研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤（Johnson）

【課程特色】

沙盤演練：學(xué)員分組后，每組選定一個(gè)項(xiàng)目作為沙盤演練內(nèi)容，按項(xiàng)目管理過程全程演練；
系統(tǒng)性：針對(duì)學(xué)員所要管理的重點(diǎn)項(xiàng)目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、工藝改進(jìn)項(xiàng)目、降成本項(xiàng)目、質(zhì)量提高項(xiàng)目等），有策略、有重點(diǎn)地參考PMBOK框架，充分借鑒業(yè)界領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項(xiàng)目管理方法；
互動(dòng)性：課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計(jì)，結(jié)合具體研發(fā)項(xiàng)目的沙盤演練，講師通過多種生動(dòng)有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，創(chuàng)造學(xué)員間溝通討論機(jī)會(huì)；
實(shí)用性：課程內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力；
講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實(shí)踐、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)（華為、華晨等）的切身工作體會(huì)

    
【課程背景】    
　　在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目、尤其是跨部門項(xiàng)目而非部門日常運(yùn)作方式開展，從這個(gè)意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項(xiàng)目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項(xiàng)目方式開展，但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識(shí)到項(xiàng)目管理，尤其是跨部門項(xiàng)目運(yùn)作的重要性；或者只注重項(xiàng)目管理中計(jì)劃、組織和控制，而忽視了項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，具體表現(xiàn)在：
1. 完全沒有引入項(xiàng)目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項(xiàng)目運(yùn)作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項(xiàng)目管理方法；
2. 沒有針對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定項(xiàng)目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 學(xué)了不少項(xiàng)目管理知識(shí)，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項(xiàng)目中；
4. 關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)管理、溝通協(xié)調(diào)、個(gè)人激勵(lì)等“軟技能”不重視；
5. 因不重視軟技能培養(yǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理不能有效管理團(tuán)隊(duì)成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項(xiàng)目成果；
6. 沒有認(rèn)清研發(fā)項(xiàng)目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項(xiàng)目管理更重要，有了流程就自然會(huì)有項(xiàng)目結(jié)果，把管理重點(diǎn)放在流程而不是項(xiàng)目管理上；
7. 沒有經(jīng)項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項(xiàng)目中各沖突要素：項(xiàng)目范圍（需求）、質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等
8. 項(xiàng)目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9. 項(xiàng)目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀員工加入項(xiàng)目經(jīng)理行列；
10. ……
　　本培訓(xùn)課程緊扣項(xiàng)目的創(chuàng)新性特點(diǎn)，充分利用講師的工作和咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個(gè)階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實(shí)際操作能力：針對(duì)選定的項(xiàng)目，制定項(xiàng)目任務(wù)書、識(shí)別干系人、組建項(xiàng)目組、制定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，并同時(shí)進(jìn)行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等主要環(huán)節(jié)操作，對(duì)容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點(diǎn)講解。
　　
【培訓(xùn)收益】　　
掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的端到端整體運(yùn)作過程；
理解研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)、研發(fā)項(xiàng)目管理的過程組和知識(shí)域；
掌握研發(fā)項(xiàng)目組織和職能組織的特點(diǎn)和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運(yùn)作要點(diǎn)；
掌握如何設(shè)定研發(fā)項(xiàng)目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵(lì)成員的主要方法；
掌握研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)組建和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；
掌握如何通過價(jià)值管理、價(jià)值工程方法把研發(fā)項(xiàng)目中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等要素“粘合”在一起；
掌握研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)階段工作內(nèi)容，為項(xiàng)目后續(xù)開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；
掌握制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的方法，理解計(jì)劃的分層思想及相關(guān)工具；
掌握研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；
掌握有效的研發(fā)項(xiàng)目估計(jì)方法與技術(shù)；
掌握研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法，如何有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃制定及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；
掌握如何通過研發(fā)項(xiàng)目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；
掌握研發(fā)項(xiàng)目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具

【課程大綱】  

一、 案例和研發(fā)項(xiàng)目管理相關(guān)概念
案例和討論：研發(fā)項(xiàng)目為什么失??？
項(xiàng)目失敗的原因分析
什么是項(xiàng)目和和項(xiàng)目管理
什么是研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目管理
研發(fā)項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)為什么越來越重要
研發(fā)項(xiàng)目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新
“項(xiàng)目中還有項(xiàng)目”：研發(fā)項(xiàng)目的層級(jí)結(jié)構(gòu)
案例：某公司研發(fā)項(xiàng)目類型和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)
研討：汽車、工程機(jī)械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)
案例：創(chuàng)新可以管理嗎？
項(xiàng)目中“人”和“事”的特征與項(xiàng)目階段相關(guān)
研發(fā)項(xiàng)目管理中管人和管事誰重要？
如何管好項(xiàng)目中的創(chuàng)新？
研討：貴公司研發(fā)項(xiàng)目類型和項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)

二、 項(xiàng)目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識(shí)域
PMBOK簡介
研發(fā)項(xiàng)目管理框架（RDPM）簡介
項(xiàng)目生命周期模型
專題：研發(fā)類項(xiàng)目評(píng)審子流程
研發(fā)項(xiàng)目中的評(píng)審點(diǎn)
各評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審要素
過程組和項(xiàng)目階段的關(guān)系
案例：三星（Samsung）公司項(xiàng)目生命周期模型
什么是項(xiàng)目管理的知識(shí)域
項(xiàng)目管理有哪些知識(shí)域
過程組和知識(shí)域的關(guān)系
項(xiàng)目的組織模型
項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)
職能式組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣組織模式下的一般項(xiàng)目組織模型
案例：某公司項(xiàng)目組織模型
案例：三星（Samsung）公司的體系結(jié)構(gòu)
研討：再認(rèn)識(shí)貴公司研發(fā)項(xiàng)目生命周期模型和組織模型
沙盤演練1：啟動(dòng)項(xiàng)目—制作項(xiàng)目建議書，識(shí)別干系人，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，召開啟動(dòng)會(huì)

三、 項(xiàng)目的溝通和團(tuán)隊(duì)管理(對(duì)應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個(gè)知識(shí)域)
為什么研發(fā)項(xiàng)目管理中要先“人”后“事”
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的核心：激勵(lì)創(chuàng)新！
項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)要求
項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理中的作用
項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技能
如何制定溝通地圖和溝通計(jì)劃
和所有項(xiàng)目干系人都要保持溝通
有效項(xiàng)目會(huì)議的關(guān)鍵點(diǎn)：會(huì)前、會(huì)中和會(huì)后
如何進(jìn)行跨部門橫向溝通
如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通
如何與“平級(jí)”溝通
策略：提前在感情賬戶中進(jìn)行儲(chǔ)蓄
沙盤演練2：制定研發(fā)項(xiàng)目的溝通地圖和溝通計(jì)劃
研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一般規(guī)律
研發(fā)項(xiàng)目不同階段的人力資源管理要點(diǎn)
項(xiàng)目人力資源管理過程
識(shí)別人力資源需求
進(jìn)行人力資源規(guī)劃
組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
釋放人力資源
項(xiàng)目組的文化建設(shè)
案例：I公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理指南
問卷：識(shí)別自己面對(duì)沖突的差異模式
工作中如何靈活應(yīng)用差異模式
如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理
如何正確對(duì)待項(xiàng)目中的沖突
為什么研發(fā)項(xiàng)目中有沖突是好事
沖突解決的GROW方法
沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項(xiàng)目中最典型的沖突

四、 項(xiàng)目管理過程（對(duì)應(yīng)PMBOK的5大過程組和所有知識(shí)域，重點(diǎn)：整體管理、范圍管理和時(shí)間管理3個(gè)知識(shí)域）
項(xiàng)目管理過程：啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾
對(duì)比案例：華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理過程組—分析、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、移交
啟動(dòng)子過程（分析）：理解和評(píng)估任務(wù)，明確項(xiàng)目目標(biāo)
計(jì)劃子過程（計(jì)劃）：明確范圍，細(xì)化目標(biāo)，制定計(jì)劃
實(shí)施子過程（執(zhí)行）：組織內(nèi)外部資源，按計(jì)劃完成各項(xiàng)任務(wù)
控制子過程（控制）：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程（移交）：將項(xiàng)目成果移交給客戶或者接收者進(jìn)行驗(yàn)收
項(xiàng)目管理過程組和知識(shí)域之間的關(guān)系矩陣
項(xiàng)目啟動(dòng)過程
項(xiàng)目申請(qǐng)和立項(xiàng)
組建項(xiàng)目組，明確職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目的核心組和外圍組
項(xiàng)目贊助人
職能部門的職責(zé)
識(shí)別項(xiàng)目利益干系人
分析項(xiàng)目內(nèi)外部需求，形成項(xiàng)目任務(wù)書
對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行排序和確認(rèn)
制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項(xiàng)目目標(biāo)
案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目要求來制定項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目開工會(huì)
本階段關(guān)鍵模板：項(xiàng)目成員表，項(xiàng)目任務(wù)書
項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題
項(xiàng)目啟動(dòng)階段總結(jié)
項(xiàng)目計(jì)劃過程
為什么要制定計(jì)劃
制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程
如何制定大型項(xiàng)目的計(jì)劃
如何對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行計(jì)劃
如何防止“過度計(jì)劃”阻礙創(chuàng)新
進(jìn)度計(jì)劃制定的過程
STEP1：活動(dòng)定義
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
工作分解的原則
工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法
工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項(xiàng)目實(shí)施順序……
將WBS和OBS對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣
STEP2：活動(dòng)排序
活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系
活動(dòng)排序的方法
活動(dòng)排序的技巧
活動(dòng)排序的工具：前導(dǎo)圖
STEP3：活動(dòng)的資源、工期和成本估算
項(xiàng)目資源類型
資源估算的考慮要素
資源估算的專家判斷法
工期估算的三點(diǎn)估算法
工期估算的專家判斷法
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)
項(xiàng)目費(fèi)用的構(gòu)成
成本估算信息來源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
為什么進(jìn)度計(jì)劃極其重要？
進(jìn)度計(jì)劃工具：關(guān)鍵路徑法
進(jìn)度計(jì)劃工具：甘特圖
關(guān)鍵路徑法案例
甘特圖案例
STEP5：制定項(xiàng)目計(jì)劃
融入風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃
融入溝通計(jì)劃
融入其他計(jì)劃……
形成項(xiàng)目整體計(jì)劃
項(xiàng)目經(jīng)理管理重點(diǎn)：價(jià)值、關(guān)鍵路徑
對(duì)高度不確定性任務(wù)的估算
舉例：某項(xiàng)目的完整項(xiàng)目計(jì)劃
計(jì)劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題
必須對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成共識(shí)！
計(jì)劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃……
沙盤演練4：各組組長帶領(lǐng)組員制定項(xiàng)目整體計(jì)劃
項(xiàng)目的實(shí)施與控制
為什么要進(jìn)行控制？
舉例：實(shí)施和控制過程中的常見問題
溝通在實(shí)施和控制中的重要作用
項(xiàng)目控制的要點(diǎn)
計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制
項(xiàng)目監(jiān)控的方法和工具
應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表
建立項(xiàng)目基線
召集會(huì)議
觀察/檢查
跟蹤行動(dòng)計(jì)劃
定期反饋及報(bào)告：
進(jìn)展報(bào)告(甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖)
狀態(tài)報(bào)告
階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告
實(shí)施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后如何辦？
案例(QA質(zhì)量定期報(bào)告)：反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
若干質(zhì)量問題分析工具
項(xiàng)目的變更管理
變更的源頭
典型的變更管理過程
變更管理的注意事項(xiàng)
項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題分析
實(shí)施控制階段的主要輸出：項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要，項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，項(xiàng)目變更管理表
案例：H公司研發(fā)項(xiàng)目度量與分析表
沙盤演練5：設(shè)計(jì)研發(fā)項(xiàng)目的控制方法
研發(fā)項(xiàng)目收尾過程
項(xiàng)目正常關(guān)閉 
項(xiàng)目非正常關(guān)閉
項(xiàng)目的評(píng)估與驗(yàn)收
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
文件歸檔
項(xiàng)目收尾階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題
案例分析：項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告
項(xiàng)目成敗的統(tǒng)計(jì)和原因分析
課程總結(jié)
各階段最重要的關(guān)鍵點(diǎn)TOP3

五、 專題：以客戶價(jià)值為中心的質(zhì)量和成本管理（對(duì)應(yīng)PMBOK中的質(zhì)量管理和成本管理2個(gè)知識(shí)域）
案例分析：客戶購買的是什么？
價(jià)值、核心需求、功能性能、產(chǎn)品實(shí)體之間的關(guān)系
價(jià)值管理和價(jià)值工程
價(jià)值工程的典型過程
質(zhì)量功能展開（QFD）的四大過程
關(guān)鍵研發(fā)質(zhì)量管理理念
質(zhì)量和端到端成本費(fèi)用之間的平衡
研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理過程
進(jìn)行質(zhì)量策劃
制定達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)鍵措施
開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
測試在研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理中的作用
技術(shù)評(píng)審在研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理中的作用
研發(fā)過程質(zhì)量管理和評(píng)估
交付件質(zhì)量管理和評(píng)估
成本費(fèi)用包括哪些要素
從生命周期角度考慮產(chǎn)品成本
目標(biāo)成本管理過程
制定目標(biāo)成本
分解目標(biāo)成本
設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證目標(biāo)成本
研發(fā)費(fèi)用管理過程
研發(fā)費(fèi)用概算和預(yù)算
研發(fā)費(fèi)用的控制
小結(jié)：長期、中期、短期構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)的方法

六、 專題：研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（對(duì)應(yīng)PMBOK中的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)域）
風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍
風(fēng)險(xiǎn)管理過程
識(shí)別項(xiàng)目端到端風(fēng)險(xiǎn)
估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和影響程度
制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理
沙盤演練6：識(shí)別研發(fā)項(xiàng)目中的主要風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

七、 專題：研發(fā)項(xiàng)目中的采購（外包）管理（對(duì)應(yīng)PMBOK中的采購知識(shí)域）
問題：自己做還是外包？
為什么要從項(xiàng)目組外部獲取資源
自己做和外購的決策要點(diǎn)
制定采購/外包策略
實(shí)施采購行為
對(duì)研發(fā)項(xiàng)目外部合作過程進(jìn)行管理
驗(yàn)收供應(yīng)商/合作單位的交付

Q&A
進(jìn)一步提高的參考資料

【講師資質(zhì)】

Johnson：：高級(jí)講師，首席顧問，復(fù)旦大學(xué)碩士

◆職業(yè)背景： 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計(jì)劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共20年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括研發(fā)體系、市場營銷管理體系、人力資源管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的項(xiàng)目管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)歷，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
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◆培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系、項(xiàng)目管理、研發(fā)項(xiàng)目管理等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。內(nèi)訓(xùn)客戶包括東風(fēng)汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團(tuán)、步步高VIVO、東箭汽車、聯(lián)想集團(tuán)、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯(lián)重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電信、中國聯(lián)通、招商軟件、熊谷加世等等……

◆咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括合力叉車、新奧集團(tuán)、上海聯(lián)泰、上海美農(nóng)、成都熊谷加世、成都西點(diǎn)緣電力、老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙膏）、等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。