業(yè)主工程項目管理實踐應用（肖文毅）

課程前言
業(yè)主投資工程項目并期待通過項目產品的運營回收投資收益。項目投資效率與收益水平取決于投資項目建設期的管理成果。業(yè)主總是期望項目盡快高質量的建成投產并發(fā)揮投資效益，但這并不簡單。
無論采用何種項目管理模式，業(yè)主都不能放棄項目建設的主導管理責任，需要發(fā)揮管理的主動性與技巧性。利益導向的不同，決定業(yè)主方對項目的管理與其他主體項目管理，在管理目標、手段上存在著巨大的不同。業(yè)主管理團隊的人員與經驗構成往往離散的，盡管擁有業(yè)主的強勢地位，但面對錯中復雜的項目利益方與項目問題時，同樣困難重重。
對于工程業(yè)主方（甲方），你是否曾經遇到如下問題？
² 不清楚哪些事情該做？不知道哪些事情該管？管理工作無頭緒？
² 許多事不知誰負責，一件事許多人負責；不清楚責任的邊界在哪里？
² 超工期，超預算，項目工期與造價不知道如何確定才合理？
² 進度、質量、造價永遠是不可調和的矛盾？
² 沒有計劃，只有個別人的指示；或者有計劃，但不按計劃做，也不按計劃考核？
² 計劃不如變化快，頻繁的變更對工作造成很大影響，項目看上去總是沒完沒了？
² 不能及時快速的了解項目投資狀態(tài)和績效，無法為未來投融資決策提供準確信息？
² 公司內外的干系人太復雜，太強勢，項目管理者們很難控制局面？ 
² 業(yè)主一旦發(fā)包，就無所事事，不知如何管理承包商？ 
² 項目完工時，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的？
² 沒有提前識別潛在的風險問題，經常遭遇“意想不到”的問題，阻礙項目順利進行？
今天，現(xiàn)代項目管理將告訴你，一家業(yè)主公司，同樣可以清晰認識、并有效管理工程建設項目。

 課堂培訓形式：
1. 本課程站在投資業(yè)主的特定視角，針對業(yè)主建設項目管理的特定需求，采用案例模擬訓練法，研究業(yè)主方工程項目管理的個性化問題； 
2. 本課程以《中國建設工程項目管理規(guī)范》《項目管理知識體系指南-全球標準》為理論依據，全面解讀國內外項目管理規(guī)范在實際項目管理中的應用；
3. 本課程將引入典型建設項目為培訓案例，利用講師多年在國內外大型企業(yè)從事建設項目管理經驗,從項目實施的全生命周期來展開詳細講解。全程貫穿現(xiàn)代項目管理知識領域（范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、干系人管理）和五個項目管理過程（啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），詳盡闡述各知識領域在實際項目中的具體應用。
4. 全體參訓學員組建成虛擬團隊，按照建設項目的實施步驟，從項目的啟動開始，模擬演練項目實施的全過程。通過理論與案例演練結合，提煉出一套適合企業(yè)自身實際工作的項目管理過程與方法。 
 
課程目標和預期收益
1、清晰認識業(yè)主工程項目本質和特點；
2、熟悉業(yè)主工程項目管理全生命周期過程；
3、培養(yǎng)科學項目管理思想，建立科學項目管理意識，改變傳統(tǒng)粗放的經驗管理現(xiàn)狀； 
4、體驗將現(xiàn)代項目管理的系統(tǒng)理念、方法與工具，運用于真實工程項目； 
5、有效協(xié)調公司內部關系，管理公司內部利害關系人； 
6、有效管理和控制承包商等外部利害關系人； 
7、掌握一個可執(zhí)行的項目計劃的編制方法； 
8、有效管理和控制工程項目的成本和進度； 
9、有效管理和控制過程變更及系統(tǒng)風險； 
10、交流項目管理經驗，分享業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)和講師管理經驗和教訓的升華總結； 
11、課堂實戰(zhàn)模擬演練的成果，開發(fā)一套能在實際項目中應用的模板。
 
 課程內容
項目管理者聯(lián)盟作為一家有著多年咨詢、培訓經驗的業(yè)內專業(yè)公司，針對項目投資業(yè)主的特定需求，提出本課程大綱： 
 
本課程將用2天時間：
授課方式：所有參訓學員將分組，選取案例，分配各自負責項目階段，明確每個階段工作內容、技術和工具、可交付成果，通過互動，整個課堂模擬演練項目實施的全過程。通過演練使參訓者發(fā)現(xiàn)管理問題，掌握真實業(yè)主工程項目的科學管理方法，學會運用項目管理工具，提高公司和管理者個人的項目管理能力。
 
課程大綱：
 
第一部分：業(yè)主項目管理核心話題
1 項目管理基本概念
1.1 項目管理管什么？——10大知識領域
1.2 項目管理怎么管做？——5大過程組
2 建設業(yè)主方項目管理的特點
2.1 建設業(yè)主方項目管理核心職能（如何管理？）
2.2 建設業(yè)主方項目管理核心任務（管理做什么？）
2.3 建設業(yè)主方項目管理核心手段（管理依據）
熱點研討：業(yè)主方項目管理與其他主體（建設方、總包方）項目管理的異同
3 建設業(yè)主方項目管理組織架構與管理團隊
3.1 目前流行的項目管理組織架構推薦
案例展示：國內典型項目管理組織架構展示
3.2 業(yè)主項目經理的素質與能力要求
3.3 項目業(yè)主在項目產品生命周期中的角色及其變化
熱點研討：施工/監(jiān)理/總承包/項目經理轉做業(yè)主項目經理在管理理念，思路與方法上要實現(xiàn)的轉變
4 建設業(yè)主方項目管理模式
4.1 目前流行項目管理模式推薦 
4.2 EPC管理模式與代建制管理模式分析
案例展示：國內典型項目管理模式展示
熱點研討：如何針對項目自身特點和業(yè)主意愿、能力，選擇項目管理模式？
 
第二部分：建設業(yè)主方項目管理流程
1 建設項目業(yè)務流程（哪些事情要管）
1.1 建設項目生命期
1.2 建設項目建設程序及各階段工作內容
1.3 提供標準建設程序流程操作具體表單模板
案例展示：國內規(guī)范的項目建設程序工作流程展示
2 建設項目管理過程（管理要做哪些事，如何做？）
2.1 建設項目管理所用知識體系介紹
2.2 提供標準建設項目管理過程操作具體表單模板
案例展示：國內規(guī)范的建設項目管理過程展示
 
第三部分 建設業(yè)主方項目管理核心任務：過程/工具/方法
1 項目干系人管理
1.1 七步搞掂干系人
1.2 讓干系人皆大歡喜之利器—干系人登記冊
案例分析：典型建設項目干系人登記冊展示與分析
熱點研討：業(yè)主角度建設項目的重要干系人（政府/總包）分析
熱點研討：如何管理監(jiān)理方，發(fā)揮監(jiān)理作用與價值
2 項目范圍管理
2.1 組織項目,定義與驗證范圍——解決工作范圍模糊問題
2.2 項目范圍管理之利器—工作分解結構WBS
2.3 制作WBS軟件工具簡介
案例演練：制作工作分解結構
熱點研討：做好設計管理與設計優(yōu)化，控制項目范圍
3 項目進度管理
3.1 制定進度表
ü 定義活動：只做必要的事
ü 活動排序：用最優(yōu)順序做事
ü 估算活動持續(xù)時間：確定做事需要的時間
ü 制定進度表：確定何時做何事
3.2 項目進度管理之利器—關鍵路徑法CPM 
3.3 項目管理軟件簡介
案例演練：
ü 制定項目的網絡圖
ü 確定項目的關鍵路徑
ü 制定項目的進度表并討論如何縮短項目的工期
ü 關鍵鏈技術解決資源沖突問題
4 項目成本管理
4.1 制定預算
ü 估算每個活動的成本：每個活動花多少錢
ü 把錢分到時間段：為成本控制制定基準
5 項目質量管理
5.1 規(guī)劃質量
5.2 保證質量
5.3 監(jiān)控質量
熱點研討：EPC模式或代建模式下業(yè)主如何保障工程質量和設計優(yōu)化
6 項目人力資源管理
6.1 分配責任——解決職責界面不清問題
ü 組織分解：明確哪些單位與人參與項目
ü 責任分配：明確所有參與者的責任
6.2 項目人力資源管理之利器—責任分配矩陣RAM
熱點研討：業(yè)主項目經理如何發(fā)揮職權，業(yè)主權力的來源和權力表現(xiàn)技巧
7 項目風險管理
7.1 項目風險管理之利器—風險登記冊
ü 識別風險
ü 分析風險
ü 規(guī)劃風險應對
案例演練：制定風險登記冊
    熱點研討：EPC模式下項目風險管理、常見合同糾紛及解決辦法
8 項目采購與合同管理
8.1 業(yè)主采購管理的重點
8.2 建設項目招投標流程
8.3 不同的合同類型與風險
8.4 圍繞合同管理做好業(yè)主項目管理
   熱點研討：招投標陷阱知多少
 
第四部分 建設業(yè)主方項目管理綜合運用
1 業(yè)主項目計劃體系
1.3 橫向分領域計劃
1.4 縱向分級計劃
熱點研討：業(yè)主項目進度計劃的層次與分解
2 業(yè)主項目控制體系
2.1 范圍與變更控制.
熱點研討：如何做好變更管理，控制變更量，做好項目投資控制
2.2 進度成本控制—掙值技術EVM 
ü 4個基本驅動力
ü 3個偏差值分析指標
ü 2個績效指數指標
ü 3個項目比例分析指標
ü 4個預測指標
2.3 質量控制
2.4 工程結算、竣工驗收和工程決算
熱點研討：項目實施階段，業(yè)主項目管理工作的職責與重點
熱點研討：EPC模式下業(yè)主的管理介入點及手段分析，如何管理承包商
熱點研討：工程收尾階段，業(yè)主如何做好竣工驗收工作
3 業(yè)主項目各階段管理要點
4 業(yè)主項目規(guī)范化工作體系
4.1 標準化作業(yè)文件
4.2 管理制度

講師介紹：肖文毅 
 
肖文毅：工程項目管理實戰(zhàn)專家，土木工程專業(yè)碩士學位，PMP
 
工作經歷:
1993,7—1995,7北京建材集團（今北京金隅集團）西三旗高新建材開發(fā)區(qū)負責4.1萬平方米住宅樓從開工前期準備到竣工交付使用過程中申報手續(xù)，設計協(xié)調，招投標，施工組織，質量監(jiān)督，工程驗收，概預算審查等工作。
1995,7—1999,5 德國貝爾芬格伯格（B+B）建設股份有限公司北京歐陸苑高檔別墅項目，開發(fā)154棟高檔別墅。擔任現(xiàn)場工程主管,協(xié)助德國項目經理開展工程管理工作。
1999,6—1999，9德國菲利普-霍爾茲曼建筑工程公司北京代表處 德國駐中國大使館德國學校工程裝修設計與施工管理協(xié)調。
1999,10--2002,5北京豐聯(lián)房地產開發(fā)經營有限公司 晴翠園項目。高檔外銷別墅項目,占地26萬平方米,建筑面積6萬平米,共建95棟北美風格別墅。個人所從事的主要工作有：公司日常管理，各部門協(xié)調工作，項目組織、協(xié)調及監(jiān)控管理，項目招投標及采購工作，與境外設計及供貨商的聯(lián)絡工作
2002,6— 2004,6 為中國神華國華電力公司項目后評價、太原鋼鐵（集團）公司投資項目管理流程再造、大慶油田有限責任公司二氧化碳處理站、中海石油南海5號鉆井平臺維修等項目提供項目管理培訓與咨詢服務。
2004——全國各地從事工程項目管理培訓、PMP認證培訓
 
主要著作：
美國項目管理協(xié)會（PMI）編著《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》中文版主要譯著者。（電子工業(yè)出版社2009）
  
最近部分培訓案例：
 
金隅大成房地產 、中國中鐵、中國鐵建、華潤置地、法國雅高集團中國總部、大港油田、香港安能新昌建設石家莊分公司、中石油、中石化、中海油、江蘇蘇美達集團、上海石油天然氣公司天然氣處理站、北京天潤新能投資有限公司,中國五礦(營口產業(yè)園),國家電網(特高壓直流換流站) 、大連億達集團、中凱國際工程有限公司、重慶鼎信建設監(jiān)理有限公司、浙江五洲工程項目管理有限公司、大連圣島房地產開發(fā)有限公司,中冶賽迪工程技術有限公司、青島新地集團、上海華東設計院、上海新特思建筑設計咨詢有限公司
 
經典課程：《業(yè)主工程項目管理》《建設工程項目管理》《房地產項目管理》《成功的項目管理》《項目管理藝術》《項目管理知識體系》《輕松通過PMP考試》