技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理（郭富才）

1.序言
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標：建立本課程學(xué)習(xí)的項目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，掌握預(yù)研項目目標描述方式。
1.1.       通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)
1.2.       學(xué)員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目
1.2.1.       目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項目組
1.2.2.       各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用
1.2.3.       為上述技術(shù)預(yù)研項目界定項目目標
1.3.       老師點評學(xué)員描述的案例，并講解預(yù)研項目目標描述方式

2.  業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)
本單元學(xué)習(xí)目標：掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡單化、責任明確化，明確每個層次的管理團隊面向市場。
2.1.  什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例
2.2.  產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的含義
2.3.  產(chǎn)品分層管理舉例
2.4.  每個業(yè)務(wù)層面都要面對市場需求進行規(guī)劃和開發(fā)
2.5.  業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團隊關(guān)系舉例
2.6.  通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略
2.7.  某手機企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例
2.8.  某手機企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項目異步開發(fā)
2.9.  練習(xí)：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義
2.10.練習(xí)：識別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示
2.11.南方路機商混產(chǎn)品線、瀝青產(chǎn)品線、干粉產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示

3.        技術(shù)規(guī)劃管理
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標：理解技術(shù)在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。
3.1.       什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？
3.2.       任正非談核心能力與技術(shù)管理
3.3.       核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為
3.4.       技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個問題
3.5.       如何進行技術(shù)規(guī)劃？
3.6.       TMT（技術(shù)管理團隊）職責
3.7.       技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務(wù)虛會、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢研究、技術(shù)交流會、服務(wù)與銷售過程等
3.8.       演練：市場評估報告
3.9.       技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例
3.10.    各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）
3.11.    基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領(lǐng)先
3.12.    初步規(guī)劃與項目排序方式
3.13.    和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程
3.14.    H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比
3.15.    練習(xí)：基于能力評價的技術(shù)規(guī)劃
3.16.    技術(shù)管理對組織的要求。
3.17.    技術(shù)規(guī)劃案例分析
3.18.    學(xué)員演練：制訂產(chǎn)品線技術(shù)路標規(guī)劃

4.  技術(shù)預(yù)研項目管理
本單元學(xué)習(xí)目標： 掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標、重要交付文檔、階段驗收方式等
4.1.  將技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)分離
4.1.1.    什么是技術(shù)預(yù)研
4.1.2.    技術(shù)預(yù)研的意義
4.1.3.    技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的區(qū)別
4.1.4.    預(yù)研流程在整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系
4.1.5.    預(yù)研項目要經(jīng)過立項轉(zhuǎn)為開發(fā)項目
4.1.6.    如何從市場需求角度定義技術(shù)預(yù)研需求？
4.1.7.    按照$APPEALS定義技術(shù)需求
4.2.  通過結(jié)構(gòu)化流程進行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點（DCP）
4.2.1.    預(yù)研項目生命周期、階段劃分
4.2.2.    預(yù)研項目各階段的主要活動：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段
4.2.3.    預(yù)研項目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解
4.2.4.    技術(shù)預(yù)研項目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式
4.2.5.    預(yù)研項目要經(jīng)過多個計劃階段的原因
4.2.6.    預(yù)研項目主要團隊成員及職責：項目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）
4.2.7.    測試人員要參與預(yù)研項目嗎？
4.3.  預(yù)研項目各階段目標、活動講解
4.4.  預(yù)研項目任務(wù)書講解、舉例、練習(xí)
4.5.  預(yù)研項目業(yè)務(wù)計劃書是預(yù)研項目總綱領(lǐng)文件
4.6.  業(yè)務(wù)計劃書模板講解
4.7.  預(yù)研項目決策管理
4.7.1.    預(yù)研項目多個決策評審點：評審業(yè)務(wù)計劃書
4.7.2.    預(yù)研項目有多個計劃決策評審點
4.7.3.    市場信息等變化時要增加臨時決策評審點
4.7.4.    結(jié)構(gòu)化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解
4.7.5.    預(yù)研項目決策評審團隊：IPMT/ITMT（集成組合管理團隊/集成技術(shù)管理團隊）人員組成、職責
4.7.6.    預(yù)研項目團隊要制訂決策匯報材料
4.7.7.    預(yù)研項目決策匯報材料模板講解、示例
4.7.8.    決策團隊使用決策檢查要素進行決策評審
4.7.9.    預(yù)研項目決策結(jié)論的特點
4.7.10.   計劃決策會議上簽署預(yù)研項目合同
4.7.11.   某高科技公司項目合同模板講解
4.8.  預(yù)研項目技術(shù)評審管理
4.8.1.    預(yù)研項目中5個高級別的技術(shù)評審點設(shè)置
4.8.2.    預(yù)研流程中的5個技術(shù)評審對象
4.8.3.    技術(shù)評審的過程實例
4.8.4.    技術(shù)評審的結(jié)論：有風險通過、通過、不通過
4.9.  技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計劃制訂、成果推廣
4.10.如何驗收預(yù)研項目：專家評審、客戶試用
4.11.預(yù)研項目驗收評估要素
4.12.預(yù)研流程裁剪指導(dǎo)說明
4.13.如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中
4.14.技術(shù)轉(zhuǎn)移方案
4.15.預(yù)研項目團隊例會管理
4.15.1.   問題管理
4.15.2.   風險管理
4.15.3.   進度計劃管理

5.  技術(shù)管理組織建設(shè)與績效評估
本單元學(xué)習(xí)目標： 掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責。
5.1.  某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
5.2.  某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責
5.3.  練習(xí)：設(shè)計一個職能式的技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)
5.4.  基于矩陣式管理理論設(shè)計跨部門團隊
5.4.1.    矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別
5.4.2.    練習(xí)：IBM矩陣式管理優(yōu)劣分析
5.5.  IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團隊職責
5.5.1.    某集團公司業(yè)務(wù)團隊總體結(jié)構(gòu)圖
5.5.2.    某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團隊組織結(jié)構(gòu)圖
5.5.3.    技術(shù)管理團隊和產(chǎn)品管理團隊要相互配合
5.6.  各業(yè)務(wù)團隊職責及績效管理
5.6.1.    公司集成技術(shù)管理團隊（ITMT）職責
5.6.2.    ITMT  KPI指標
5.6.3.    技術(shù)管理專家組（TMG）的職責
5.6.4.    TMG KPI指標
5.6.5.    產(chǎn)品預(yù)研團隊/技術(shù)預(yù)研團隊（PRT/TRT）職責
5.6.6.    PRT/TRT KPI指標
5.7.  練習(xí)：設(shè)計一個中型科技企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊的組織結(jié)構(gòu)
5.8.  華為公司業(yè)務(wù)技術(shù)團隊運作手冊舉例、講解

培訓(xùn)特色                     
  針對性：課前問卷調(diào)查、提前一天當面拜訪收集問題、電話溝通以了解企業(yè)現(xiàn)狀；課后進行回訪反饋、后臺答疑等。
  系統(tǒng)性：結(jié)構(gòu)化的項目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的技術(shù)規(guī)劃、建立風險管理意識等。
  實戰(zhàn)性：講師從研發(fā)實踐到研發(fā)管理的工作經(jīng)歷、國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐（IBM、華為）、多年的研發(fā)管理培訓(xùn)（700多家）和咨詢（20多家）經(jīng)驗、展示幾十個課堂案例、學(xué)員研討及講師點評。
  互動性：啟發(fā)式教學(xué)，在課程中設(shè)計大量的案例，講師通過提問引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，學(xué)員間的溝通討論。
  實用性：課程中大量新技術(shù)研發(fā)流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關(guān)模板表單供參考。以幫助學(xué)員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學(xué)的效率。
  流程性：以IPD技術(shù)研發(fā)流程（先做什么后做什么）的方式講解項目管理。
 
講師介紹：
郭富才
   中國著名研發(fā)管理專家、咨詢專家
   中國大陸主持實施IPD咨詢項目數(shù)量最多（23）、成功比例最高的咨詢專家（其中21家企業(yè)咨詢項目成功結(jié)）
   2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機，現(xiàn)為VIVO）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一
   2006年國際項目管理協(xié)會(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項目經(jīng)理
   專著《用Project2002管理項目實務(wù)》由機械工業(yè)出版社出版，目前重印14次。
   《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。
   專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》（2015年2月）由中華工商聯(lián)出版社出版上市。
   在《企業(yè)觀察報》、《IT經(jīng)理世界》等報刊、網(wǎng)站上發(fā)表《讓開發(fā)團隊找準市場需求》（后被《新華文摘》轉(zhuǎn)載）等文章40余篇。
   職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學(xué)畢業(yè)后，在中國核試驗基地某核技術(shù)研究所工作10年，轉(zhuǎn)業(yè)后到巨龍集團（“巨大中華”之首）、中興通訊工作。曾任職研發(fā)工程師、研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、集團技術(shù)中心主任。
   2005年成為專職咨詢顧問，主持20多家企業(yè)研發(fā)管理體系建設(shè)，以下是作者在部分咨詢項目中擔任角色、咨詢內(nèi)容、咨詢效果說明：