研發(fā)績效管理與激勵機(jī)制實戰(zhàn)沙盤演練（張翱翔）

課程背景 
谷歌的首席人才官拉斯洛.博克說：“多數(shù)組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經(jīng)理也恨他，就連人力資源也恨他。”
——谷歌的首席人才官為什么這么說？谷歌是如何改善績效管理的？都走過哪些彎路？給我們什么啟發(fā)？
——它是如何對高值的研發(fā)人員以及科學(xué)家進(jìn)行績效考核的？它的績效工具OKR是個什么鬼？
——華為是如何進(jìn)行績效管理，使“七萬研發(fā)精英，引爆千億市場”成為可能的？它的績效工具PBC又是個什么鬼？
偉大的作家托爾斯泰說：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。谷歌、華為的績效管理上的本質(zhì)是什么？成功的相同因素是什么？在研發(fā)管理的給我們什么樣的啟發(fā)？

培訓(xùn)特色
根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗—反思”的螺旋，強(qiáng)調(diào)能力的提升和行為的改變，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。

參加對象
總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等，人力資源負(fù)責(zé)人、績效管理負(fù)責(zé)人。

培訓(xùn)收益 
掌握績效管理的作用和業(yè)界最佳績效管理實踐，重點解決如下問題：
1.      公司制定了以項目為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做。
2.      盡管公司完成了很多項目，但新產(chǎn)品的成功率低，銷售收入不高；
3.      僅僅把績效管理當(dāng)成調(diào)整工資、分配獎金的手段，既沒有起到提高績效、提升員工能力的作用，也沒有起到激勵員工的作用；
4.      對績效管理的認(rèn)知不正確，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；
5.      不適當(dāng)?shù)腒PI和項目獎制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，越考部門墻越重；
6.      將考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，為了“考核“ 而考核，導(dǎo)致人員積極性下降；
7.      考核制度過于復(fù)雜，每次考核都“精疲力竭“；
8.      研發(fā)部門管理者既缺乏績效管理意識，又缺乏績效計劃制定和績效輔導(dǎo)及溝通的技能，不知道如何操作；
9.      部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，管理者不知如何傳遞壓力給下屬？如何激勵下屬？
10.   每到考核時都頭疼，該給誰打D？如何跟打D的員工溝通，如何變痛苦為生產(chǎn)力？
 

課程大綱
第一章  為什么績效主義毀了索尼
1.      案例分析：為何績效主義毀了索尼？
1.1   到底是什么毀了索尼？別說你們公司沒有！
1.2      中國式“KPI”的員工心理歷程四個階段
1.3      為什么谷歌CEO說多數(shù)組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程， 不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經(jīng)理也恨他，就連人力資源也恨他
1.4      企業(yè)經(jīng)營的3個命題
1.5      研發(fā)績效管理的常見三大誤區(qū)
2.      案例分析：百度事件——你認(rèn)為人性中的惡是什么
2.1      為什么李彥宏說百度的KPI將百度的核心價值觀擠壓變形
2.2      為什么績效主義成就了GOOGELE
 
第二章  谷歌的OKR
1.      案例分析：Google 為什么用OKR，什么是OKR？
2.      OKR的基本流程
3.      Intel績效管理模式
4.      OKR的思想——項目管理的思想
5.      案例：制定自己人生的OKR
6.      OKR的運(yùn)用和解析
7.      演練：制定自己人生的OKR
8.      案例：Google 研發(fā)員工OKR示例
9.      OKR的四大優(yōu)點？
10.   OKR的考核周期
11.   OKR如何打分？
12.   個人/團(tuán)隊/公司OKR設(shè)定
13.   OKR成功的關(guān)鍵
14.   OKR的評分
15.   績效公示
16.   OKR的關(guān)鍵：加薪升職與自我提升改善分開
17.   獎金額度的決定
 
第三章  華為的PBC
1.      華為如何制定年度研發(fā)績效計劃？
2.      華為績效計劃制定的流程是什么？
3.      華為績效計劃的6個步驟
4.      華為的PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式
4.1   PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.2    PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.3    PBC的團(tuán)隊合作：TEAM（WHO）
4.4    PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經(jīng)理的PBC模板）
4.5    PBC制訂的流程圖（模板）
4.6    案例：華為各類研發(fā)人員的績效計劃示例（模板）
4.6.1  研發(fā)副總的績效計劃
4.6.2  項目經(jīng)理的績效計劃
4.6.3  技術(shù)高工的績效計劃
4.7  華為公司是如何對高層進(jìn)行績效評價
4.8  總結(jié)：華為PBC和Google績效管理有哪些相同的地方
 
第四章  學(xué)谷歌還是學(xué)華為？績效管理之殤
1.      績效管理之殤  一：關(guān)注利益的分配而非創(chuàng)造價值
2.      績效管理之殤  二：存量上用盡心思，增量上無暇顧及
3.      企業(yè)經(jīng)營的三個命題；發(fā)展可以掩蓋一切矛盾？
4.      企業(yè)是如何造成：能者走，庸者上，廢者留
5.      績效管理之殤  三：管理無能：把績效考核當(dāng)作管理無能的盾牌，試圖通過一個工具來甄別下屬的好壞，來掩蓋自己管理無能的本質(zhì)。
6.      改善而非控制！
7.      績效管理的本質(zhì)是什么？
8.      績效管理之殤  四：過于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵，讓所有人為不職業(yè)的人買單
9.      華為公司考評體系建立的基本假設(shè)
 
第五章  學(xué)谷歌還是學(xué)華為？研發(fā)績效管理激勵之道——如何更好地激勵研發(fā)人員
1.      如何激勵研發(fā)人員：使上下同欲者勝——案例探討：升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的?？谠趺崔k？
2.      動機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論  案例探討：漲工資OR 發(fā)獎金？
3.      測試：激勵你的因素是什么
4.      研發(fā)人員激勵的方法和技巧
4.1  案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？
4.2  華為的加班文化是如何煉成的？
4.3  對于研發(fā)人員，工作簡單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒，怎么辦？
4.4  案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團(tuán)隊成員完成目標(biāo)的？
4.5  激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？談？
5.      手把手教你如何做好績效面談：面對努力但績效不佳的團(tuán)隊成員小華、和聰明但不肯付出的小龍該和誰打D？打完后需要進(jìn)行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達(dá)成溝通目的？
5.1  如何進(jìn)行績效面談？
5.2  績效面談的目的是什么？
5.3  評估者的焦慮是什么？
5.4  被評估者的焦慮是什么？
5.5  評估者的兩個注意：營造氛圍 駕馭溝通過程
5.6  經(jīng)驗分享：華為的績效反饋流程三個階段 準(zhǔn)備階段、面談階段、整理階段
5.7  績效面談中常犯的8個錯誤
5.8  面談過程中的6個法則
5.9  演練：如何進(jìn)行績效溝通，變“痛苦”為生產(chǎn)力？
5.10 案例分享：一個管理者的感言
5.11 如何進(jìn)行批評與反饋？
5.12 為被批評者如何避免產(chǎn)生防衛(wèi)情緒，從而改進(jìn)工作績效？
5.13 識別情緒與防衛(wèi)
6.      績效考評存在的主要誤區(qū)
7.      角色扮演：績效面談模擬