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管理技能
從技術(shù)專才走向技術(shù)管理-研發(fā)人才的管理(劉銘)
參加對(duì)象:研發(fā)中心、技術(shù)中心、研發(fā)部門負(fù)責(zé)人;研發(fā)各職能部門經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對(duì)象公開課編號(hào)
GKK4893
主講老師
劉銘
參加費(fèi)用
3800元
課時(shí)安排
2天
近期開課時(shí)間
2018-06-22
舉辦地址
加載中...
其他開課時(shí)間
- 開課地址: 開課時(shí)間:
電話:010-68630945/18610481046 聯(lián)系人:尹老師
公開課大綱
一、序言
學(xué)習(xí)目標(biāo):建立本課程學(xué)習(xí)小組,明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。
1、通過開場(chǎng)白讓課程的參與者相互熟悉,為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理,什么是研發(fā),什么是產(chǎn)品,什么是技術(shù)。它們有什么特點(diǎn)?讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對(duì)象
3、學(xué)員演練——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目
4、了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
5、界定項(xiàng)目課程內(nèi)容,明確課程目標(biāo)
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
學(xué)習(xí)目標(biāo):重新定位自己的位置,理解技術(shù)工作與管理工作的差別,建立基本的研發(fā)管理者意識(shí)。
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
(1)對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——(分享管理大師的經(jīng)典理論)
(2)管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
(3)技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異
(4)技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
(1)典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)(老母雞效應(yīng)、事必躬親、完美主義、害怕失去“飯碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等)
(2)技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
(3)管理者七大基本行為
(4)從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
(5)技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
(6)(研討:紅臉與黑臉、管人與管事、自己動(dòng)手與推動(dòng)他人、剛性與彈性)
(7)企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
(1)進(jìn)入管理者的角色
①管理者的歸屬感
②管理者的壓力感
③管理者的危機(jī)感
(2)管理者的影響力提升(如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力)
(3)管理體系的基本模型(各職能在企業(yè)運(yùn)作中的定位與角色,如何從企業(yè)的角度看待管理)
(4)從技術(shù)到管理-技能提升模型(管理實(shí)用知識(shí)及技能體系、提升途徑)
(5)從技術(shù)到管理的能力修煉方式(管理的“道”與“術(shù)”)
5、職能部門管理者的角色
(1)按級(jí)別:下級(jí)、上司、同僚
(2)按行為:上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者
6、團(tuán)隊(duì)管理者(如產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理)的角色
(1)臨時(shí)的管理者
(2)光桿司令
(3)資源整合者
(4)責(zé)任的承擔(dān)者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識(shí)
(1)目標(biāo)意識(shí)
(2)全流程意識(shí)
①多數(shù)管理者只關(guān)心部門級(jí)的流程,而不是端到端的流程
②多數(shù)管理者缺少推動(dòng)跨部門流程建設(shè)的動(dòng)力和影響力
(3)團(tuán)隊(duì)意識(shí)——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
(4)市場(chǎng)意識(shí)——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)
(5)計(jì)劃意識(shí)——凡是預(yù)則立,不預(yù)則廢
(6)平衡意識(shí)——“要想馬兒跑,又想馬兒不吃草”只能是奢望
(7)寬容心態(tài):杜拉拉升職記
(8)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí):技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作,如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一
8、案例研討:硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后
三、重新認(rèn)識(shí)作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
課程目標(biāo):管理是管人理事,歸根結(jié)底是人與人的交互。因此認(rèn)識(shí)自己的管理特質(zhì),有助于在人際互動(dòng)中揚(yáng)長(zhǎng)避短。
1、人性假設(shè)
(1)經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人,只愛錢的人:《潛伏》中的謝若林
(2)社會(huì)人——既有現(xiàn)實(shí)需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人:一般的研發(fā)人員,《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
(3)自我實(shí)現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場(chǎng)成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人,富有使命感和成就感的人:優(yōu)秀的研發(fā)人員,《潛伏》中的余則成、李涯等
(4)復(fù)雜人——上述人性的綜合體
2、管理風(fēng)格
(1)“我”作為管理者的不同管理風(fēng)格
①專制式——家長(zhǎng)作風(fēng)式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理,如《杜拉拉升職記》中CHO
(2)以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型
(3)權(quán)變風(fēng)格
(4)情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
①了解下屬成熟度的兩個(gè)方面,以便采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑?br /> a為完成工作所需要的知識(shí)技能的成熟度
b為完成工作所需要的意愿和動(dòng)機(jī)
②命令式(高工作、低關(guān)系)
③說服式(高工作、高關(guān)系)
④參與式(低工作、高關(guān)系)
⑤授權(quán)式(低工作、低關(guān)系)
(5)白金法則
(6)如何管理你的團(tuán)隊(duì)中性格特征不同的下屬
練習(xí):DISC性格測(cè)試與分析(40分鐘)
(7)案例分析:如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
四、需求激發(fā)動(dòng)力,了解您的工作伙伴需求,激發(fā)其工作熱情
課程目標(biāo):掌握科學(xué)的方法以識(shí)別你的工作伙伴,如領(lǐng)導(dǎo)、客戶、下屬、同僚的需要,以便有效激勵(lì)其正面支持您的工作。尤其是面對(duì)您的技術(shù)部署,“胡蘿卜加大棒”需要平衡應(yīng)用。
1、人是為動(dòng)機(jī)而活,了解以下問題:
(1)有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生?
(2)是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生?
(3)又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)?
2、識(shí)別研發(fā)人員的需要,確定激勵(lì)方向和手段(Q12及HWS調(diào)查)
3、馬斯洛需求層次理論,發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論,掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素,和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論,掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
7、案例研討:如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵(lì):金手銬、薪酬包組合、薪酬等級(jí)、獎(jiǎng)金方式、業(yè)界案例
9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)、與市場(chǎng)業(yè)績(jī)掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵(lì):晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎(jiǎng)項(xiàng)、業(yè)界案例
(1)有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生?
(2)是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生?
(3)又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)?
2、識(shí)別研發(fā)人員的需要,確定激勵(lì)方向和手段(Q12及HWS調(diào)查)
3、馬斯洛需求層次理論,發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論,掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素,和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論,掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
7、案例研討:如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵(lì):金手銬、薪酬包組合、薪酬等級(jí)、獎(jiǎng)金方式、業(yè)界案例
9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)、與市場(chǎng)業(yè)績(jī)掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵(lì):晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎(jiǎng)項(xiàng)、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng);
(1)案例研討:如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉?
12、獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員——正激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng)。
(1)案例研討:如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉?
(2)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理?
13、及時(shí)識(shí)別技術(shù)人員離職的征兆
14、如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工。感情留人、事業(yè)留人、待遇留人
15、理論指導(dǎo)實(shí)踐,對(duì)特殊人員的管理
(1)案例研討:如何管理你的團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者?
(2)案例研討:如何對(duì)待打小報(bào)告、越級(jí)上報(bào)等?
(3)案例研討:如何管理溝通能力相對(duì)欠缺的員工?
16、案例研討:如何培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍和業(yè)務(wù)骨干?
17、提拔下屬時(shí)要注意“彼得效應(yīng)”
五、建立流程化的組織,培養(yǎng)制度化的人,實(shí)現(xiàn)對(duì)組織/團(tuán)隊(duì)/多人的協(xié)同管理
學(xué)習(xí)目標(biāo):通過組織設(shè)計(jì)、角色分工、流程建設(shè),實(shí)現(xiàn)將不同專業(yè)領(lǐng)域、不同層級(jí)參與者、不同技能等級(jí)、不同行事風(fēng)格的人整合到一起,實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
1、學(xué)員討論:研發(fā)組織的常見問題
2、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)組織的典型特征
3、為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì):強(qiáng)調(diào)分工與合作
4、常見組織結(jié)構(gòu)(職能式、項(xiàng)目式、弱矩陣式、強(qiáng)矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu))
5、高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
(1)分析和明確組織的職能
(2)職能分解與崗位設(shè)置(崗位設(shè)置的原則)
(3)模板分析:職能分配表
(4)建立管理規(guī)范(職位說明、制度、底線、工作標(biāo)準(zhǔn))
(5)模板分析:崗位說明書
(6)案例分析:建立“底線”規(guī)則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系
8、研發(fā)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)
(1)學(xué)員演練:做效率最高的郵差
(2)案例研討:產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷,為什么?
(3)什么是流程
(4)流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈
(5)流程的分層分級(jí),體現(xiàn)了管理的分層分級(jí)
(6)流程的持續(xù)改進(jìn)是管理者持續(xù)追求的目標(biāo)(流程改進(jìn)模型)
(7)員工績(jī)效表現(xiàn)的好壞不僅是因?yàn)閱T工的責(zé)任心、積極性、能力等問題,更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。
(8)流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性(案例討論:流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā),提升效率?)
(9)研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系
(10)流程體系的構(gòu)建
①流程的層次和框架
②流程的構(gòu)成元素
③流程的構(gòu)建方法
④流程的成熟度
⑤流程改進(jìn)模型
(11)優(yōu)秀流程的4項(xiàng)基本原則
①流程設(shè)計(jì)工具
②研發(fā)流程與組織的關(guān)系
③案例研討
六、完成研發(fā)/技術(shù)組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是研發(fā)管理者的首要任務(wù)
課程目標(biāo):掌握完成目標(biāo)的方法——平衡思維的應(yīng)用,這是管理者在管理過程中決策的出發(fā)點(diǎn):任何事情都是與時(shí)間、成本相關(guān)的。因此在研發(fā)/研發(fā)人員管理工作中,聚焦于要事,可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團(tuán)隊(duì)。
1、組織/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成需要你與團(tuán)隊(duì)成員的密切配合
2、任何目標(biāo)都有時(shí)間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應(yīng)用
3、有效完成任務(wù)的6大步驟
(1)第1步:O、建立組織、組建團(tuán)隊(duì)、明確職責(zé)、確定溝通匯報(bào)關(guān)系
(2)第2步:O、明確目標(biāo)及分解、分配目標(biāo),落實(shí)責(zé)任人
(3)第3步:P、制定行動(dòng)計(jì)劃
制定計(jì)劃的方法(估計(jì)方法(進(jìn)度、工作量、成本評(píng)估)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃)
(4)第4步:E、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃
(5)第5步:C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展,適時(shí)調(diào)整計(jì)劃
①跟蹤完成任務(wù)(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作匯報(bào)、例會(huì)、進(jìn)度報(bào)告、度量、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、走查……)
②解決問題:根源分析
③案例研討:美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)大廈的故事
④案例研討:香草冰激淋與龐蒂亞克轎車(福特最成功的汽車品牌)
(6)第6步:F、及時(shí)總結(jié)反饋,優(yōu)化行動(dòng)策略
4、學(xué)員演練:團(tuán)隊(duì)決策游戲
5、在管理工作中學(xué)會(huì)授權(quán),讓管理者聚焦于要事
(1)要事第一原則
(2)職能部門經(jīng)理的要事
(3)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的要事
①產(chǎn)品經(jīng)理的要事
②項(xiàng)目經(jīng)理的要事
(4)授權(quán)原則
(5)授權(quán)對(duì)象
(6)何時(shí)需要授權(quán)
(7)授權(quán)為什么知易行難
①授權(quán)者自身:自我中心的習(xí)慣思維和集權(quán)化的工作習(xí)慣
②授權(quán)對(duì)象:選擇授權(quán)對(duì)象時(shí)要求苛刻
③授權(quán)內(nèi)容:工作目標(biāo)模糊,分不清輕重緩急
七、如何評(píng)價(jià)研發(fā)組織與團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效
課程目標(biāo):研發(fā)/技術(shù)工作本就是一項(xiàng)具有創(chuàng)新性的工作,不確定始終存在。研發(fā)管理者如何正確評(píng)價(jià)承擔(dān)不同工作(技術(shù)預(yù)研/產(chǎn)品開發(fā)等)的部屬的工作績(jī)效關(guān)系到研發(fā)組織/團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與持續(xù)成長(zhǎng)。
1、理解過程、投入、結(jié)果之間的關(guān)系,過程與結(jié)果孰輕孰重
2、績(jī)效管理 ≠ 績(jī)效考核,考核不是目的而是手段
3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI
4、建立部門/團(tuán)隊(duì)的KPI與組織KPI之間的關(guān)系
5、平衡記分卡BSC
6、個(gè)人績(jī)效承諾PBC
7、績(jī)效管理四步曲
(1)績(jī)效計(jì)劃
(2)績(jī)效輔導(dǎo)
(3)績(jī)效考核
(4)績(jī)效改進(jìn)
8、如何評(píng)價(jià)技術(shù)預(yù)研/技術(shù)開發(fā)人員的績(jī)效9、如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品開發(fā)人員的績(jī)效
10、常見的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績(jī)效指標(biāo)
11、常見研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)
八、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石
課程目標(biāo):成功的研發(fā)管理者必有一支成功的團(tuán)隊(duì)。掌握高效團(tuán)隊(duì)的演變路徑,提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。掌握與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同僚、客戶溝通的手段,提升溝通效率,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和目標(biāo)達(dá)成。
1、團(tuán)隊(duì)的基本概念
(Together, we Everyone Achieve More!)
(1)群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別
(2)四種團(tuán)隊(duì)常見現(xiàn)象
(3)高效團(tuán)隊(duì)的五大特征(如何打造一支“鐵軍”團(tuán)隊(duì)?)
2、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段特征及管理要點(diǎn)
(1)形成階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(2)磨合階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(3)規(guī)范階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(4)表現(xiàn)階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(5)轉(zhuǎn)變/解體,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的階段特征及管理要點(diǎn)
3、案例研討:團(tuán)隊(duì)的反思
4、如何提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
(1)企業(yè)文化是基礎(chǔ)
(2)研發(fā)流程是規(guī)范
(3)管理者引導(dǎo)是前提
(4)持續(xù)監(jiān)控是壓力
(5)正確激勵(lì)是動(dòng)力
5、學(xué)員游戲:溝通游戲(找出共同的圖案)
6、研發(fā)型/技術(shù)型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎(chǔ)
(1)溝通技巧的重要性
(2)溝通的障礙
(3)溝通的模型
(4)重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風(fēng)格的集中應(yīng)用(不同的溝通對(duì)象不同的溝通手段)
9、傾聽的技巧
(1)聽的三個(gè)層次(如何才能聽懂他人的真實(shí)心聲?)
(2)傾聽的誤區(qū)
(3)傾聽的方法及技巧
10、有效溝通手段:識(shí)別溝通對(duì)象,管理其期望
11、有效溝通手段:正式計(jì)劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段:用圖表/數(shù)據(jù)說話的正式報(bào)告13、有效溝通手段:開放式提問Vs. 封閉式提問14、有效溝通手段:有效管理沖突
(1)學(xué)員游戲:扳手腕游戲的啟發(fā)
(2)沖突的來源,尤其是研發(fā)工作的常見沖突
(3)沖突的意義:沖突對(duì)組織/團(tuán)隊(duì)績(jī)效都是有害
(4)面對(duì)沖突的五種傾向
①競(jìng)爭(zhēng):我贏你輸
②規(guī)避:我輸你贏
③妥協(xié):雙輸
④合作:雙贏,解決問題,更高層的目標(biāo)
⑤順應(yīng)
15、有效溝通手段:會(huì)議管理
(1)值得提倡的會(huì)議文化
(2)研發(fā)工作中主要的三種會(huì)議形式
①溝通信息的會(huì)議
②發(fā)現(xiàn)問題的會(huì)議
③解決問題的會(huì)議
(3)會(huì)議三部曲:
①會(huì)前:準(zhǔn)備不周
②會(huì)中:議而不決
③會(huì)后:決而不行點(diǎn)
16、有效溝通手段:非正式溝通是高效組織/團(tuán)隊(duì)的潤(rùn)滑劑
17、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
(1)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
(2)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
(3)研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
(4)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?
(5)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
(6)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
(7)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
(8)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
(9)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
(10)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
(11)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
(12)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
(13)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
(14)匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
(15)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問?
(16)高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示
(17)如何做個(gè)成功的下屬
18、研發(fā)管理者如何與下屬/團(tuán)隊(duì)成員溝通
講師介紹:
原IBM產(chǎn)品總監(jiān) 劉銘
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
具有6年IBM產(chǎn)品總監(jiān)、4年華為項(xiàng)目管理顧問的研發(fā)實(shí)踐和研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)。曾歷時(shí)兩年負(fù)責(zé)一個(gè)投資過千萬的大型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目,在實(shí)際咨詢項(xiàng)目中,成功指導(dǎo)電子、電氣、機(jī)械、軟件、金融等各類企業(yè)的研發(fā)管理實(shí)踐的導(dǎo)入、落地和推廣。
是中國(guó)最早一批項(xiàng)目管理專家,專注于產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理的研究,為國(guó)內(nèi)30余家企業(yè)提供咨詢服務(wù),逾200多家企業(yè)提供了研發(fā)管理的相關(guān)培訓(xùn)和公開課服務(wù)。
專業(yè)背景
美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)認(rèn)證專家PMP。
授課特點(diǎn)
實(shí)戰(zhàn)案例豐富,方法模板實(shí)用,針對(duì)性強(qiáng),系統(tǒng)教學(xué),啟發(fā)互動(dòng)。
主要課程
成功的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)體系……
服務(wù)客戶
華為、中興、騰訊科技、美的、比亞迪……
學(xué)習(xí)目標(biāo):建立本課程學(xué)習(xí)小組,明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。
1、通過開場(chǎng)白讓課程的參與者相互熟悉,為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理,什么是研發(fā),什么是產(chǎn)品,什么是技術(shù)。它們有什么特點(diǎn)?讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對(duì)象
3、學(xué)員演練——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目
4、了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
5、界定項(xiàng)目課程內(nèi)容,明確課程目標(biāo)
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
學(xué)習(xí)目標(biāo):重新定位自己的位置,理解技術(shù)工作與管理工作的差別,建立基本的研發(fā)管理者意識(shí)。
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
(1)對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——(分享管理大師的經(jīng)典理論)
(2)管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
(3)技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異
(4)技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
(1)典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)(老母雞效應(yīng)、事必躬親、完美主義、害怕失去“飯碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等)
(2)技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
(3)管理者七大基本行為
(4)從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
(5)技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
(6)(研討:紅臉與黑臉、管人與管事、自己動(dòng)手與推動(dòng)他人、剛性與彈性)
(7)企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
(1)進(jìn)入管理者的角色
①管理者的歸屬感
②管理者的壓力感
③管理者的危機(jī)感
(2)管理者的影響力提升(如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力)
(3)管理體系的基本模型(各職能在企業(yè)運(yùn)作中的定位與角色,如何從企業(yè)的角度看待管理)
(4)從技術(shù)到管理-技能提升模型(管理實(shí)用知識(shí)及技能體系、提升途徑)
(5)從技術(shù)到管理的能力修煉方式(管理的“道”與“術(shù)”)
5、職能部門管理者的角色
(1)按級(jí)別:下級(jí)、上司、同僚
(2)按行為:上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者
6、團(tuán)隊(duì)管理者(如產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理)的角色
(1)臨時(shí)的管理者
(2)光桿司令
(3)資源整合者
(4)責(zé)任的承擔(dān)者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識(shí)
(1)目標(biāo)意識(shí)
(2)全流程意識(shí)
①多數(shù)管理者只關(guān)心部門級(jí)的流程,而不是端到端的流程
②多數(shù)管理者缺少推動(dòng)跨部門流程建設(shè)的動(dòng)力和影響力
(3)團(tuán)隊(duì)意識(shí)——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
(4)市場(chǎng)意識(shí)——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)
(5)計(jì)劃意識(shí)——凡是預(yù)則立,不預(yù)則廢
(6)平衡意識(shí)——“要想馬兒跑,又想馬兒不吃草”只能是奢望
(7)寬容心態(tài):杜拉拉升職記
(8)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí):技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作,如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一
8、案例研討:硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后
三、重新認(rèn)識(shí)作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
課程目標(biāo):管理是管人理事,歸根結(jié)底是人與人的交互。因此認(rèn)識(shí)自己的管理特質(zhì),有助于在人際互動(dòng)中揚(yáng)長(zhǎng)避短。
1、人性假設(shè)
(1)經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人,只愛錢的人:《潛伏》中的謝若林
(2)社會(huì)人——既有現(xiàn)實(shí)需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人:一般的研發(fā)人員,《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
(3)自我實(shí)現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場(chǎng)成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人,富有使命感和成就感的人:優(yōu)秀的研發(fā)人員,《潛伏》中的余則成、李涯等
(4)復(fù)雜人——上述人性的綜合體
2、管理風(fēng)格
(1)“我”作為管理者的不同管理風(fēng)格
①專制式——家長(zhǎng)作風(fēng)式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理,如《杜拉拉升職記》中CHO
(2)以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型
(3)權(quán)變風(fēng)格
(4)情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
①了解下屬成熟度的兩個(gè)方面,以便采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑?br /> a為完成工作所需要的知識(shí)技能的成熟度
b為完成工作所需要的意愿和動(dòng)機(jī)
②命令式(高工作、低關(guān)系)
③說服式(高工作、高關(guān)系)
④參與式(低工作、高關(guān)系)
⑤授權(quán)式(低工作、低關(guān)系)
(5)白金法則
(6)如何管理你的團(tuán)隊(duì)中性格特征不同的下屬
練習(xí):DISC性格測(cè)試與分析(40分鐘)
(7)案例分析:如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
四、需求激發(fā)動(dòng)力,了解您的工作伙伴需求,激發(fā)其工作熱情
課程目標(biāo):掌握科學(xué)的方法以識(shí)別你的工作伙伴,如領(lǐng)導(dǎo)、客戶、下屬、同僚的需要,以便有效激勵(lì)其正面支持您的工作。尤其是面對(duì)您的技術(shù)部署,“胡蘿卜加大棒”需要平衡應(yīng)用。
1、人是為動(dòng)機(jī)而活,了解以下問題:
(1)有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生?
(2)是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生?
(3)又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)?
2、識(shí)別研發(fā)人員的需要,確定激勵(lì)方向和手段(Q12及HWS調(diào)查)
3、馬斯洛需求層次理論,發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論,掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素,和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論,掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
7、案例研討:如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵(lì):金手銬、薪酬包組合、薪酬等級(jí)、獎(jiǎng)金方式、業(yè)界案例
9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)、與市場(chǎng)業(yè)績(jī)掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵(lì):晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎(jiǎng)項(xiàng)、業(yè)界案例
(1)有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生?
(2)是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生?
(3)又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)?
2、識(shí)別研發(fā)人員的需要,確定激勵(lì)方向和手段(Q12及HWS調(diào)查)
3、馬斯洛需求層次理論,發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論,掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素,和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論,掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
7、案例研討:如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵(lì):金手銬、薪酬包組合、薪酬等級(jí)、獎(jiǎng)金方式、業(yè)界案例
9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)、與市場(chǎng)業(yè)績(jī)掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵(lì):晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎(jiǎng)項(xiàng)、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng);
(1)案例研討:如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉?
12、獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員——正激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng)。
(1)案例研討:如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉?
(2)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理?
13、及時(shí)識(shí)別技術(shù)人員離職的征兆
14、如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工。感情留人、事業(yè)留人、待遇留人
15、理論指導(dǎo)實(shí)踐,對(duì)特殊人員的管理
(1)案例研討:如何管理你的團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者?
(2)案例研討:如何對(duì)待打小報(bào)告、越級(jí)上報(bào)等?
(3)案例研討:如何管理溝通能力相對(duì)欠缺的員工?
16、案例研討:如何培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍和業(yè)務(wù)骨干?
17、提拔下屬時(shí)要注意“彼得效應(yīng)”
五、建立流程化的組織,培養(yǎng)制度化的人,實(shí)現(xiàn)對(duì)組織/團(tuán)隊(duì)/多人的協(xié)同管理
學(xué)習(xí)目標(biāo):通過組織設(shè)計(jì)、角色分工、流程建設(shè),實(shí)現(xiàn)將不同專業(yè)領(lǐng)域、不同層級(jí)參與者、不同技能等級(jí)、不同行事風(fēng)格的人整合到一起,實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
1、學(xué)員討論:研發(fā)組織的常見問題
2、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)組織的典型特征
3、為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì):強(qiáng)調(diào)分工與合作
4、常見組織結(jié)構(gòu)(職能式、項(xiàng)目式、弱矩陣式、強(qiáng)矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu))
5、高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
(1)分析和明確組織的職能
(2)職能分解與崗位設(shè)置(崗位設(shè)置的原則)
(3)模板分析:職能分配表
(4)建立管理規(guī)范(職位說明、制度、底線、工作標(biāo)準(zhǔn))
(5)模板分析:崗位說明書
(6)案例分析:建立“底線”規(guī)則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系
8、研發(fā)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)
(1)學(xué)員演練:做效率最高的郵差
(2)案例研討:產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷,為什么?
(3)什么是流程
(4)流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈
(5)流程的分層分級(jí),體現(xiàn)了管理的分層分級(jí)
(6)流程的持續(xù)改進(jìn)是管理者持續(xù)追求的目標(biāo)(流程改進(jìn)模型)
(7)員工績(jī)效表現(xiàn)的好壞不僅是因?yàn)閱T工的責(zé)任心、積極性、能力等問題,更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。
(8)流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性(案例討論:流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā),提升效率?)
(9)研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系
(10)流程體系的構(gòu)建
①流程的層次和框架
②流程的構(gòu)成元素
③流程的構(gòu)建方法
④流程的成熟度
⑤流程改進(jìn)模型
(11)優(yōu)秀流程的4項(xiàng)基本原則
①流程設(shè)計(jì)工具
②研發(fā)流程與組織的關(guān)系
③案例研討
六、完成研發(fā)/技術(shù)組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是研發(fā)管理者的首要任務(wù)
課程目標(biāo):掌握完成目標(biāo)的方法——平衡思維的應(yīng)用,這是管理者在管理過程中決策的出發(fā)點(diǎn):任何事情都是與時(shí)間、成本相關(guān)的。因此在研發(fā)/研發(fā)人員管理工作中,聚焦于要事,可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團(tuán)隊(duì)。
1、組織/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成需要你與團(tuán)隊(duì)成員的密切配合
2、任何目標(biāo)都有時(shí)間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應(yīng)用
3、有效完成任務(wù)的6大步驟
(1)第1步:O、建立組織、組建團(tuán)隊(duì)、明確職責(zé)、確定溝通匯報(bào)關(guān)系
(2)第2步:O、明確目標(biāo)及分解、分配目標(biāo),落實(shí)責(zé)任人
(3)第3步:P、制定行動(dòng)計(jì)劃
制定計(jì)劃的方法(估計(jì)方法(進(jìn)度、工作量、成本評(píng)估)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃)
(4)第4步:E、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃
(5)第5步:C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展,適時(shí)調(diào)整計(jì)劃
①跟蹤完成任務(wù)(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作匯報(bào)、例會(huì)、進(jìn)度報(bào)告、度量、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、走查……)
②解決問題:根源分析
③案例研討:美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)大廈的故事
④案例研討:香草冰激淋與龐蒂亞克轎車(福特最成功的汽車品牌)
(6)第6步:F、及時(shí)總結(jié)反饋,優(yōu)化行動(dòng)策略
4、學(xué)員演練:團(tuán)隊(duì)決策游戲
5、在管理工作中學(xué)會(huì)授權(quán),讓管理者聚焦于要事
(1)要事第一原則
(2)職能部門經(jīng)理的要事
(3)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的要事
①產(chǎn)品經(jīng)理的要事
②項(xiàng)目經(jīng)理的要事
(4)授權(quán)原則
(5)授權(quán)對(duì)象
(6)何時(shí)需要授權(quán)
(7)授權(quán)為什么知易行難
①授權(quán)者自身:自我中心的習(xí)慣思維和集權(quán)化的工作習(xí)慣
②授權(quán)對(duì)象:選擇授權(quán)對(duì)象時(shí)要求苛刻
③授權(quán)內(nèi)容:工作目標(biāo)模糊,分不清輕重緩急
七、如何評(píng)價(jià)研發(fā)組織與團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效
課程目標(biāo):研發(fā)/技術(shù)工作本就是一項(xiàng)具有創(chuàng)新性的工作,不確定始終存在。研發(fā)管理者如何正確評(píng)價(jià)承擔(dān)不同工作(技術(shù)預(yù)研/產(chǎn)品開發(fā)等)的部屬的工作績(jī)效關(guān)系到研發(fā)組織/團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與持續(xù)成長(zhǎng)。
1、理解過程、投入、結(jié)果之間的關(guān)系,過程與結(jié)果孰輕孰重
2、績(jī)效管理 ≠ 績(jī)效考核,考核不是目的而是手段
3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI
4、建立部門/團(tuán)隊(duì)的KPI與組織KPI之間的關(guān)系
5、平衡記分卡BSC
6、個(gè)人績(jī)效承諾PBC
7、績(jī)效管理四步曲
(1)績(jī)效計(jì)劃
(2)績(jī)效輔導(dǎo)
(3)績(jī)效考核
(4)績(jī)效改進(jìn)
8、如何評(píng)價(jià)技術(shù)預(yù)研/技術(shù)開發(fā)人員的績(jī)效9、如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品開發(fā)人員的績(jī)效
10、常見的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績(jī)效指標(biāo)
11、常見研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)
八、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石
課程目標(biāo):成功的研發(fā)管理者必有一支成功的團(tuán)隊(duì)。掌握高效團(tuán)隊(duì)的演變路徑,提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。掌握與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同僚、客戶溝通的手段,提升溝通效率,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和目標(biāo)達(dá)成。
1、團(tuán)隊(duì)的基本概念
(Together, we Everyone Achieve More!)
(1)群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別
(2)四種團(tuán)隊(duì)常見現(xiàn)象
(3)高效團(tuán)隊(duì)的五大特征(如何打造一支“鐵軍”團(tuán)隊(duì)?)
2、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段特征及管理要點(diǎn)
(1)形成階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(2)磨合階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(3)規(guī)范階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(4)表現(xiàn)階段,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
(5)轉(zhuǎn)變/解體,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的階段特征及管理要點(diǎn)
3、案例研討:團(tuán)隊(duì)的反思
4、如何提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
(1)企業(yè)文化是基礎(chǔ)
(2)研發(fā)流程是規(guī)范
(3)管理者引導(dǎo)是前提
(4)持續(xù)監(jiān)控是壓力
(5)正確激勵(lì)是動(dòng)力
5、學(xué)員游戲:溝通游戲(找出共同的圖案)
6、研發(fā)型/技術(shù)型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎(chǔ)
(1)溝通技巧的重要性
(2)溝通的障礙
(3)溝通的模型
(4)重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風(fēng)格的集中應(yīng)用(不同的溝通對(duì)象不同的溝通手段)
9、傾聽的技巧
(1)聽的三個(gè)層次(如何才能聽懂他人的真實(shí)心聲?)
(2)傾聽的誤區(qū)
(3)傾聽的方法及技巧
10、有效溝通手段:識(shí)別溝通對(duì)象,管理其期望
11、有效溝通手段:正式計(jì)劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段:用圖表/數(shù)據(jù)說話的正式報(bào)告13、有效溝通手段:開放式提問Vs. 封閉式提問14、有效溝通手段:有效管理沖突
(1)學(xué)員游戲:扳手腕游戲的啟發(fā)
(2)沖突的來源,尤其是研發(fā)工作的常見沖突
(3)沖突的意義:沖突對(duì)組織/團(tuán)隊(duì)績(jī)效都是有害
(4)面對(duì)沖突的五種傾向
①競(jìng)爭(zhēng):我贏你輸
②規(guī)避:我輸你贏
③妥協(xié):雙輸
④合作:雙贏,解決問題,更高層的目標(biāo)
⑤順應(yīng)
15、有效溝通手段:會(huì)議管理
(1)值得提倡的會(huì)議文化
(2)研發(fā)工作中主要的三種會(huì)議形式
①溝通信息的會(huì)議
②發(fā)現(xiàn)問題的會(huì)議
③解決問題的會(huì)議
(3)會(huì)議三部曲:
①會(huì)前:準(zhǔn)備不周
②會(huì)中:議而不決
③會(huì)后:決而不行點(diǎn)
16、有效溝通手段:非正式溝通是高效組織/團(tuán)隊(duì)的潤(rùn)滑劑
17、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
(1)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
(2)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
(3)研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
(4)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?
(5)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
(6)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
(7)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
(8)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
(9)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
(10)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
(11)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
(12)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
(13)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
(14)匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
(15)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問?
(16)高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示
(17)如何做個(gè)成功的下屬
18、研發(fā)管理者如何與下屬/團(tuán)隊(duì)成員溝通
講師介紹:
原IBM產(chǎn)品總監(jiān) 劉銘
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
具有6年IBM產(chǎn)品總監(jiān)、4年華為項(xiàng)目管理顧問的研發(fā)實(shí)踐和研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)。曾歷時(shí)兩年負(fù)責(zé)一個(gè)投資過千萬的大型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目,在實(shí)際咨詢項(xiàng)目中,成功指導(dǎo)電子、電氣、機(jī)械、軟件、金融等各類企業(yè)的研發(fā)管理實(shí)踐的導(dǎo)入、落地和推廣。
是中國(guó)最早一批項(xiàng)目管理專家,專注于產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理的研究,為國(guó)內(nèi)30余家企業(yè)提供咨詢服務(wù),逾200多家企業(yè)提供了研發(fā)管理的相關(guān)培訓(xùn)和公開課服務(wù)。
專業(yè)背景
美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)認(rèn)證專家PMP。
授課特點(diǎn)
實(shí)戰(zhàn)案例豐富,方法模板實(shí)用,針對(duì)性強(qiáng),系統(tǒng)教學(xué),啟發(fā)互動(dòng)。
主要課程
成功的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)體系……
服務(wù)客戶
華為、中興、騰訊科技、美的、比亞迪……
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培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)
講師培訓(xùn)公告