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管理技能
從技術(shù)走向管理(朱光輝)
參加對象:企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等公開課編號
GKK3581
主講老師
朱光輝
參加費用
3200元
課時安排
2天
近期開課時間
2017-02-27
舉辦地址
加載中...
其他開課時間
- 開課地址: 開課時間:
電話:010-68630945/18610481046 聯(lián)系人:尹老師
公開課大綱
課程背景:
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題:
1、角色不能轉(zhuǎn)換,過度關(guān)注技術(shù)細節(jié);
2、認真幫助下屬可是他們并不買賬;
3、凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;
4、希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;
5、上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;
6、不知道如何分派工作,如何領(lǐng)導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯;
7、……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責的部門經(jīng)理,在這個轉(zhuǎn)變的過程中,技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
課程特色:
內(nèi)容價值定位――課程內(nèi)容采用國際上先進的研發(fā)管理方法論,結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實踐,總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。
實操性和互動性――培訓過程中通過對實際角色演練、案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。
講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務專家,有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗,長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。
培訓收益:
1、分享講師500多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗,通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3、掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4、了解從技術(shù)走向管理的五個好習慣(成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
5、掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導與激勵)
7、了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
8、分享講師30多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學員制定ActionPlan,使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
課程內(nèi)容:
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題:
1、角色不能轉(zhuǎn)換,過度關(guān)注技術(shù)細節(jié);
2、認真幫助下屬可是他們并不買賬;
3、凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;
4、希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;
5、上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;
6、不知道如何分派工作,如何領(lǐng)導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯;
7、……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責的部門經(jīng)理,在這個轉(zhuǎn)變的過程中,技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
課程特色:
內(nèi)容價值定位――課程內(nèi)容采用國際上先進的研發(fā)管理方法論,結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實踐,總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。
實操性和互動性――培訓過程中通過對實際角色演練、案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。
講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務專家,有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗,長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。
培訓收益:
1、分享講師500多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗,通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3、掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4、了解從技術(shù)走向管理的五個好習慣(成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
5、掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導與激勵)
7、了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
8、分享講師30多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學員制定ActionPlan,使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
課程內(nèi)容:
一、案例分析
1、討論:技術(shù)走向管理的煩惱
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1、為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
3、有哪些技術(shù)管理職位
4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù),而是層次越高的技術(shù)管理者,越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導技能)
5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6、研發(fā)人員的特點
7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
1)自己解決問題到推動他人解決問題
2)剛性和彈性的掌握
3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
5)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
10、演練與問題討論
三、從技術(shù)走向管理必備的好習慣
1、習慣的價值與培養(yǎng)
2、習慣與原則
3、習慣之一:成果導向
1)過程和結(jié)果的關(guān)系
2)不同研發(fā)職位應完成的結(jié)果
3)追求過程的快樂還是成果的快樂
4)成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
5)研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向?
6)點評:研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
4、習慣之二:綜觀全局
1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
2)綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻)
3)建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
5)解決這個沖突的思路
6)團隊游戲規(guī)則的建立
7)案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
8)案例研討:研發(fā)團隊提倡什么,反對什么?
9)案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
10)研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)造性)
11)研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等)
5、習慣之三:聚焦重點
1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2)研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
3)問題解答:誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
4)討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個象限?
5)案例:張經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6、習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7、習慣之五:集思廣益
1)怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
2)研發(fā)團隊合作的5種方式
3)因為差異(四個層次)所以要集思廣益
4)差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
5)研發(fā)沖突的原因
6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
7)沖突的破壞性和建設性
8)沖突的狀況與組織績效
9)看錄像中的沖突進行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導溝通
1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導又不懂技術(shù)怎么辦?
2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導的認可?
3、與領(lǐng)導溝通的重要性
4、無數(shù)“革命先烈”的教訓分享
5、領(lǐng)導的溝通類型
6、領(lǐng)導的溝通類型對溝通的影響
7、與領(lǐng)導溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導)
8、與領(lǐng)導溝通的要點
9、高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
10、與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
11、與領(lǐng)導溝通謹慎換位思考
12、向領(lǐng)導匯報方式和工具
13、匯報會上領(lǐng)導常問的問題分類
14、為什么領(lǐng)導在會上總是不斷追著問?
15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
16、分辨領(lǐng)導的真正需求
17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
18、如何做個成功的下屬
19、研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃
1、目標對我們的影響
2、個人目標和團隊目標的關(guān)系
3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4、研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
5、如何幫助下屬制定工作目標
6、目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
7、研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8、為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9、開發(fā)管理中為什么要用模板,模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
10、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
11、研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12、研發(fā)項目計劃制定的流程
13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14、為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15、產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
16、演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作
1、活動演練30分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結(jié)果反饋等)
2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
4、如何對研發(fā)工作進行分解
5、給研發(fā)人員分派工作的原則
6、給研發(fā)人員分派工作的步驟
7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
9、溝通的目的與功能
10、溝通的種類與方式
11、有效溝通的障礙/約哈里窗
12、面對面溝通避免的小動作
13、如何給其它部門分派研發(fā)工作
14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關(guān)于項目與團隊前途
16、案例研討:研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?
17、案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
18、案例研討:任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
19、案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
20、案例研討:兩個領(lǐng)導意見不一致,怎么辦?
七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏
1、研發(fā)工作為什么難以控制
2、研發(fā)工作的問題管理與風險管理
3、研發(fā)工作追蹤的步驟
4、研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
5、研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6、研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
7、研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板)
8、研發(fā)工作控制方法之五:預警系統(tǒng)(具體操作與模板)
9、研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓總結(jié)(具體操作與模板)
10、研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
11、研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
12、研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
13、關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四:領(lǐng)導與激勵
1、研發(fā)領(lǐng)導權(quán)威力的來源
2、研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個人魅力
3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導
4、討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5、研發(fā)領(lǐng)導如何授權(quán)
6、研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
1)白金法則
2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3)案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
5)案例研討:如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
8、研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
2)定性與定量考核法;
3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;
4)關(guān)鍵績效指標考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習
5)平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
6)個人業(yè)務承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習
7)考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
8)末位淘汰法
9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
2)培育部屬(輔導的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
3)任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展)
4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓實習體系
5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機制——資源池
10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
2)案例研討:研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵?
3)案例研討:技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響?
4)案例研討:技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響?
5)管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等
6)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
7)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
8)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
9)案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
11)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11、演練與討論
九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1、成功的實現(xiàn)角色換位
2、管理技能的培養(yǎng)
3、個人修煉(習慣、領(lǐng)導力、溝通能力)
4、組織的融合和團隊的打造
5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影
1、討論:技術(shù)走向管理的煩惱
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1、為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
3、有哪些技術(shù)管理職位
4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù),而是層次越高的技術(shù)管理者,越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導技能)
5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6、研發(fā)人員的特點
7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
1)自己解決問題到推動他人解決問題
2)剛性和彈性的掌握
3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
5)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
10、演練與問題討論
三、從技術(shù)走向管理必備的好習慣
1、習慣的價值與培養(yǎng)
2、習慣與原則
3、習慣之一:成果導向
1)過程和結(jié)果的關(guān)系
2)不同研發(fā)職位應完成的結(jié)果
3)追求過程的快樂還是成果的快樂
4)成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
5)研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向?
6)點評:研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
4、習慣之二:綜觀全局
1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
2)綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻)
3)建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
5)解決這個沖突的思路
6)團隊游戲規(guī)則的建立
7)案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
8)案例研討:研發(fā)團隊提倡什么,反對什么?
9)案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
10)研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)造性)
11)研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等)
5、習慣之三:聚焦重點
1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2)研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
3)問題解答:誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
4)討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個象限?
5)案例:張經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6、習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7、習慣之五:集思廣益
1)怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
2)研發(fā)團隊合作的5種方式
3)因為差異(四個層次)所以要集思廣益
4)差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
5)研發(fā)沖突的原因
6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
7)沖突的破壞性和建設性
8)沖突的狀況與組織績效
9)看錄像中的沖突進行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導溝通
1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導又不懂技術(shù)怎么辦?
2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導的認可?
3、與領(lǐng)導溝通的重要性
4、無數(shù)“革命先烈”的教訓分享
5、領(lǐng)導的溝通類型
6、領(lǐng)導的溝通類型對溝通的影響
7、與領(lǐng)導溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導)
8、與領(lǐng)導溝通的要點
9、高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
10、與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
11、與領(lǐng)導溝通謹慎換位思考
12、向領(lǐng)導匯報方式和工具
13、匯報會上領(lǐng)導常問的問題分類
14、為什么領(lǐng)導在會上總是不斷追著問?
15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
16、分辨領(lǐng)導的真正需求
17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
18、如何做個成功的下屬
19、研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃
1、目標對我們的影響
2、個人目標和團隊目標的關(guān)系
3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4、研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
5、如何幫助下屬制定工作目標
6、目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
7、研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8、為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9、開發(fā)管理中為什么要用模板,模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
10、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
11、研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12、研發(fā)項目計劃制定的流程
13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14、為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15、產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
16、演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作
1、活動演練30分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結(jié)果反饋等)
2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
4、如何對研發(fā)工作進行分解
5、給研發(fā)人員分派工作的原則
6、給研發(fā)人員分派工作的步驟
7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
9、溝通的目的與功能
10、溝通的種類與方式
11、有效溝通的障礙/約哈里窗
12、面對面溝通避免的小動作
13、如何給其它部門分派研發(fā)工作
14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關(guān)于項目與團隊前途
16、案例研討:研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?
17、案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
18、案例研討:任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
19、案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
20、案例研討:兩個領(lǐng)導意見不一致,怎么辦?
七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏
1、研發(fā)工作為什么難以控制
2、研發(fā)工作的問題管理與風險管理
3、研發(fā)工作追蹤的步驟
4、研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
5、研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6、研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
7、研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板)
8、研發(fā)工作控制方法之五:預警系統(tǒng)(具體操作與模板)
9、研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓總結(jié)(具體操作與模板)
10、研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
11、研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
12、研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
13、關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四:領(lǐng)導與激勵
1、研發(fā)領(lǐng)導權(quán)威力的來源
2、研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個人魅力
3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導
4、討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5、研發(fā)領(lǐng)導如何授權(quán)
6、研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
1)白金法則
2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3)案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
5)案例研討:如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
8、研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
2)定性與定量考核法;
3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;
4)關(guān)鍵績效指標考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習
5)平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
6)個人業(yè)務承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習
7)考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
8)末位淘汰法
9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
2)培育部屬(輔導的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
3)任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展)
4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓實習體系
5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機制——資源池
10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
2)案例研討:研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵?
3)案例研討:技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響?
4)案例研討:技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響?
5)管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等
6)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
7)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
8)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
9)案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
11)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11、演練與討論
九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1、成功的實現(xiàn)角色換位
2、管理技能的培養(yǎng)
3、個人修煉(習慣、領(lǐng)導力、溝通能力)
4、組織的融合和團隊的打造
5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影
講師介紹:朱光輝
研發(fā)管理咨詢資深顧問
PDMA(美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會)會員
《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯
清華大學研發(fā)管理特聘教授
專業(yè)背景:
十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐,典型的在企業(yè)實踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間,作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師(系統(tǒng)總體設計總工)參與過多個小型、大型項目開發(fā),有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗,承擔過多個項目的管理工作,擔任過研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任,經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理(包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊)混亂到規(guī)范化建設的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作,并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司級IT規(guī)劃項目,同時兼任該公司高級講師,負責企業(yè)文化建設在研發(fā)的推進和落地工作。
研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗:
曾作為項目總監(jiān)、項目經(jīng)理主導了10多個研發(fā)管理咨詢項目,幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系(包括流程、組織、績效、IT),有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力,典型客戶如下:
1)最大專業(yè)打印機供應商北洋電氣
2)夏新移動
3)信利國際有限公司
4)國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名(華勝天成)
5)中電集團第七研究所
6)TCL家庭網(wǎng)絡事業(yè)部
7)蘇州科達
8)國內(nèi)最大的網(wǎng)絡安全廠商天融信……
研發(fā)管理培訓經(jīng)驗:
曾為AO史密斯、海爾、TCL、TTE、美的、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、長虹、彩虹集團、蘇泊爾、上海日立、成都索貝、云環(huán)電子、藍微電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團、海洋王、航盛電子、華強信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC(中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心)、網(wǎng)易、華友世紀、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪網(wǎng)、訊雷、優(yōu)視動景、御風行科技、吉比特、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、福建富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達、和協(xié)航電、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實達網(wǎng)絡、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀、四達時代、穗彩科技、龍江風采、東進電子、威科姆電子、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達信、拓爾思、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測、匯川技術(shù)、雄韜電源、核達中遠通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海寶信、榮信電力電子、億力吉奧、電力科學研究院、特變電工、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團、眾友科技、好易通科技、樂凱集團、金東紙業(yè)、徐工集團、三一集團、山河智能、安徽叉車、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、深圳國微、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、杭州漢帆、中電集團第7研究所、中電集團第43研究所、中電集團第29研究所、公安部第一研究所、同方威視、北京礦冶研究總院、中國石化研究院、電子科學研究院、鄭州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動力、長城華冠、北京現(xiàn)代、東風汽車、一汽集團、中國重汽、北汽福田、通用泛亞、江鈴陸風、奇瑞汽車、上汽通用五菱、長安汽車、、蘇州金龍新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森電梯、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺萬化、先聲藥業(yè)、中國航空、中國航天、等500多家企業(yè)和研究機構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓。其中部分公司邀請講課多次。
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