IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理

IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理

講    師：曹老師/曾老師

時(shí)    間：3月21-22北京   3月25-26上海    3月28-29深圳

9月23-24上海   9月26-27深圳

參訓(xùn)對(duì)象：公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總工、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、

產(chǎn)品/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部經(jīng)理等。

培訓(xùn)收益：

1.      如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)，強(qiáng)化市場(chǎng)洞察，落實(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品路標(biāo)

2.      如何洞悉客戶(hù)需求，滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值訴求，構(gòu)筑差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.      如何構(gòu)建并運(yùn)作重量級(jí)跨部門(mén)IPMT/PDT，落實(shí)管道管理，管理好產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目投入與收益

4.      如何提高立項(xiàng)質(zhì)量來(lái)提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資成功率

5.      如何將產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化，形成統(tǒng)一打法，沉淀研發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，減少重復(fù)錯(cuò)誤

6.      如何落實(shí)商業(yè)決策評(píng)審，避免決策流于形式，確保產(chǎn)品研發(fā)與公司戰(zhàn)略保持一致

7.      如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)研究有效分離，沉淀產(chǎn)品平臺(tái)，形成技術(shù)構(gòu)件庫(kù)

課程背景

中國(guó)要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型國(guó)家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實(shí)現(xiàn)“從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，“中國(guó)企業(yè)除了研發(fā)別無(wú)選擇”（邁克爾?波特）， 對(duì)標(biāo)業(yè)界研發(fā)管理的最佳實(shí)踐（IPD），中國(guó)科技企業(yè)的研發(fā)管理還存在諸多問(wèn)題，這些問(wèn)題直接影響了公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度、產(chǎn)品交付的質(zhì)量、研發(fā)成本的節(jié)約、產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注

產(chǎn)品更多是開(kāi)發(fā)和競(jìng)品驅(qū)動(dòng)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的聲音不能有效傳遞到研發(fā)，公司針對(duì)客戶(hù)需求關(guān)注缺少責(zé)任落實(shí)，方法手段不系統(tǒng)，更多是被動(dòng)式的客戶(hù)需求響應(yīng)，缺少前瞻性的規(guī)劃落實(shí)。

2、反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本

立項(xiàng)質(zhì)量差，做了一堆不該做的項(xiàng)目，投入了大量研發(fā)資源結(jié)果不了了之；需求設(shè)計(jì)考慮不全面，倉(cāng)促開(kāi)發(fā)，返工多；缺少平臺(tái)、技術(shù)構(gòu)件的積累與共享，導(dǎo)致重復(fù)發(fā)明輪子，浪費(fèi)大量研發(fā)資源。

3、沒(méi)有跨部門(mén)的流程，到處是斷頭路

流程定義更多局限在各個(gè)部門(mén)內(nèi)部，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)基于客戶(hù)高效交付的端到端打通，雖然有一定的局部效率，但整體交付效率低，客戶(hù)投訴多。

4、組織存在本位主義、部門(mén)墻各自為政、造成內(nèi)耗

基于職能部門(mén)的“隔墻扔磚頭”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，缺少跨部門(mén)的拉通，部門(mén)間相互意見(jiàn)大，更多關(guān)注本部門(mén)利益，缺少站在客戶(hù)角度的端到端利益的關(guān)注；責(zé)任不清晰，經(jīng)常遇到客戶(hù)投訴都不知道投訴誰(shuí)。

5、商業(yè)決策評(píng)審流于形式，決策效率低，決議無(wú)法有效落實(shí)

商業(yè)決策評(píng)審存在決策資料不專(zhuān)業(yè)，決策關(guān)注點(diǎn)錯(cuò)位，決策人員難召集，決策過(guò)程不規(guī)范，決策討論挺熱烈但是無(wú)結(jié)論等，無(wú)法承擔(dān)起公司戰(zhàn)略落實(shí)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的責(zé)任。

課程介紹

通過(guò) IPD ，可建立起基于市場(chǎng)和客戶(hù)需驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，更有效地管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品，達(dá)到加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少報(bào)廢項(xiàng)目，減少開(kāi)發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護(hù)性的目的。通過(guò)IPMT/PDT等跨部門(mén)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)運(yùn)作，市場(chǎng)和技術(shù)不斷互鎖匹配，把公司戰(zhàn)略真正落地到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑上，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。本課程從IPD核心理念，客戶(hù)需求，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品立項(xiàng)，結(jié)構(gòu)化流程，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，商業(yè)決策管理，平臺(tái)和技術(shù)貨架等方面全面講解IPD的核心精髓和具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)在公司內(nèi)部全面推行IPD管理模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)更大成功。

課程大綱

第一部分：案例分析

1.分析造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的原因是什么？

2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？

3.思考：類(lèi)似的問(wèn)題在自己的公司有沒(méi)有發(fā)生

第二部分：IPD概述

1.案例分析

1.1某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？

1.2引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果

2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的系統(tǒng)性思維

2.1技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別

2.2為什么要把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)相分離？

2.3產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

2.4如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？

2.5如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？

2.6咨詢(xún)案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、

24個(gè)模塊之間的關(guān)系

3.IPD的總體框架

3.1市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)

3.2核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)

3.3結(jié)構(gòu)化的流程

3.4階段決策評(píng)審

3.5產(chǎn)品戰(zhàn)略

3.6技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的分離

3.7管道管理

3.8研發(fā)戰(zhàn)略績(jī)效管理

第三部分：IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)

1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場(chǎng)管理方面存在的主要問(wèn)題

2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)

3.市場(chǎng)機(jī)會(huì)的篩選和把握

4.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程之間的關(guān)系

5.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段

5.1階段一：正確的理解市場(chǎng)

5.2階段二：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分

5.3階段三：產(chǎn)品組合分析

5.4階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃

5.5階段五：管道管理及資源平衡

6.市場(chǎng)管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃

7.實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃

8.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場(chǎng)管理流程

9.如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃

9.1產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹

9.2實(shí)例講解：某產(chǎn)品線(xiàn)的路標(biāo)規(guī)劃

10.如何進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求管理

10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證

10.2情境化需求定義法

10.3客戶(hù)問(wèn)題-產(chǎn)品特性-產(chǎn)品需求

10.4產(chǎn)品包需求定義

10.5$APPEALS方法

10.6雷達(dá)圖競(jìng)品分析

11.實(shí)戰(zhàn)演練與問(wèn)題討論

第四部分：IPD的組織與團(tuán)隊(duì)

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織存在的典型問(wèn)題

2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）

3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）

4.成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征

5.跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位

6.產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

6.1項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

6.2項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能

6.3項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型

6.4資源池的培養(yǎng)方式

7.核心成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格

8.職能部門(mén)經(jīng)理在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的角色定位和職責(zé)

8.1職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目？

8.2項(xiàng)目成員應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？

9.跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制

 9.1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)量化績(jī)效KPI設(shè)計(jì)

 9.2如何設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包

10.實(shí)施跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提

11.咨詢(xún)案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問(wèn)題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略

11.1人的能力問(wèn)題

11.2考核問(wèn)題

11.3組織的問(wèn)題

11.4項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問(wèn)題

12.實(shí)戰(zhàn)演練與問(wèn)題討論

第五部分：IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

1.為什么產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化

2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化

2.1結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

2.2業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程架構(gòu)示例

2.3業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)詳細(xì)流程示例

3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段劃分和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.1概念階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.2計(jì)劃階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.3開(kāi)發(fā)階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.4驗(yàn)證階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.5發(fā)布階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和專(zhuān)業(yè)職能流程的配合關(guān)系

5.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題分析

6.實(shí)戰(zhàn)演練與問(wèn)題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng)

第六部分：IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中為什么要決策

2.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問(wèn)題

3.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色

4.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

5.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐

6.業(yè)務(wù)決策流程

7.業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵依據(jù)：業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)

8.咨詢(xún)案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避

免走形式

9.實(shí)戰(zhàn)演練與問(wèn)題討論

第七部分：IPD的優(yōu)化實(shí)施

1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法

2.流程與IT，誰(shuí)是誰(shuí)非？

3.咨詢(xún)案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果？

3.1高層領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題？

3.2執(zhí)行層的問(wèn)題？

3.3文化的問(wèn)題？

3.4咨詢(xún)公司的問(wèn)題？

3.IPD變革指數(shù)與量化評(píng)價(jià)

授課老師

曹老師

n  講授課程：《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-IPD》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《從樣品到量產(chǎn)》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《產(chǎn)品市場(chǎng)管理》、《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理》等

n  工作經(jīng)歷：國(guó)內(nèi)IPD實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家第一人，多年高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實(shí)踐與管理經(jīng)驗(yàn)。從事過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、NPI、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問(wèn)等職務(wù)；曾在國(guó)內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過(guò)７年，期間與國(guó)際頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)一起工作，作為核心成員全程參與推動(dòng)該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線(xiàn)多個(gè)大型項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。

n  部分咨詢(xún)案例：國(guó)內(nèi)汽車(chē)電池行業(yè)第一名（福建某公司）、國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)第二名（廣東某公司）、國(guó)內(nèi)重工行業(yè)第一名（湖南某公司）、國(guó)內(nèi)大巴車(chē)行業(yè)第二名（江蘇某公司）、國(guó)內(nèi)軌道大屏顯示行業(yè)第一名（廣東某公司）、國(guó)內(nèi)家電行業(yè)第三名（廣東某公司）、國(guó)內(nèi)通信行業(yè)第三名（湖北某公司）、……

n  部分培訓(xùn)案例：中國(guó)空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國(guó)人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國(guó)光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車(chē)、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽(yáng)機(jī)床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長(zhǎng)城軟件、九院、天地奔牛、陽(yáng)天電子、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺(tái)萬(wàn)華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬(wàn)峰石材、萬(wàn)家樂(lè)、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近800家企業(yè)提供了專(zhuān)業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。

授課老師

曾學(xué)明

n  講授課程：《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-IPD》、《研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板》、《怎樣當(dāng)好研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》、《如何打造高績(jī)效研發(fā)團(tuán)隊(duì)》、《研發(fā)人員的職業(yè)素養(yǎng)》、《產(chǎn)品市場(chǎng)管理》、《新產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷(xiāo)》、《研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理》等

n  工作經(jīng)歷：先后在華為公司中央研究部、北京研究所、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品行銷(xiāo)部等部門(mén)工作，參與研發(fā)過(guò)多款產(chǎn)品（華為公司Quidway系列路由器），在華為期間長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)（IBM、MERCER、HAY等著名咨詢(xún)公司）一起工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)華為公司的IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任華為公司高級(jí)講師，主持過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作，有豐富的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理和財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)，多次被評(píng)為華為公司優(yōu)秀兼職講師。

n  部分咨詢(xún)案例：國(guó)內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）、國(guó)內(nèi)水下機(jī)器人行業(yè)知名企業(yè)（天津某公司）、國(guó)內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）、國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）……

n  部分培訓(xùn)案例：中國(guó)空間技術(shù)研究院、中國(guó)航空第一集團(tuán)公司、西子OTIS、三一重工、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、萬(wàn)東醫(yī)療、興大豪、中國(guó)電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動(dòng)、中國(guó)普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、美的、格力電器、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、中軟國(guó)際、瑞斯康達(dá)、烽火通信、同洲電子、北大方正、上海電信、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、廣聯(lián)達(dá)、中國(guó)金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國(guó)泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬(wàn)東醫(yī)療、中興汽車(chē)、福田汽車(chē)、上海通用、長(zhǎng)城汽車(chē)、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長(zhǎng)安汽車(chē)、上海聯(lián)合汽車(chē)電子、數(shù)碼視訊、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL、格力電器、海爾集團(tuán)等上千家公司。部分公司內(nèi)訓(xùn)超過(guò)10次以上。