阿米巴經(jīng)營落地特訓(xùn)營兩天1夜

【課程背景】
如果您的企業(yè)存在以下問題：
1、有訂單不敢接，沒訂單死的更快
2、品質(zhì)不良率居高不下
3、物料損耗大
4、出貨不準(zhǔn)時(shí)、生產(chǎn)效率低
5、公司認(rèn)為人工成本高，職員工說工資低
6、招工難、留人更難
7、制度一大堆，總是執(zhí)行不到位
8、工作協(xié)調(diào)總是有距離
9、基層管理員成夾心餅
10、高管說無執(zhí)行力，員工說戰(zhàn)略管理有問題
劉老師《阿米巴經(jīng)營落特訓(xùn)營》，為您找到解決方案。

【課程收益】
1、對阿米巴經(jīng)營模式的了解和深入
2、阿米巴經(jīng)營深度調(diào)研與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整
3、阿米巴會計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營數(shù)字化、透明化
4、阿米巴“量化分權(quán)”實(shí)現(xiàn)“成本最小化，利潤最大化”
5、以企業(yè)本身案例分析，教練式培訓(xùn)掌握實(shí)操

【課程對象】企業(yè)總經(jīng)理（總裁），企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等企業(yè)中高層人員。

【課程特色】
1、系統(tǒng)：涵蓋企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營環(huán)節(jié)中各個(gè)重點(diǎn)
2、簡單：沒有空洞的說教，只有簡單的方法
3、易懂：以案例為中心，一聽就懂
4、易用：易于復(fù)制，立竿見影

【培訓(xùn)形式】
1、培訓(xùn)+輔導(dǎo)+案例實(shí)操→三管齊下
2、系統(tǒng)化+立體化解決企業(yè)問題，高效率運(yùn)作系統(tǒng)，單一措施難奏效

【課程時(shí)間】兩天一夜特訓(xùn)營

【課程大綱】
0.0  前言
0.1 所有的問題都是公司的問題
0.2  外包思維原則
0.3  誰為公司的結(jié)果負(fù)責(zé)任

1.0   阿米巴經(jīng)營
1.1  日本企業(yè)的經(jīng)營之道
1.2  什么是阿米巴經(jīng)營
1.3  稻盛和夫
1.4  阿米巴經(jīng)營理念
1.5  阿米巴經(jīng)營的人為誤區(qū)
1.6  正確理解阿米巴模式
1.7  阿米巴經(jīng)營目的
1.8  阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)
1.9  經(jīng)營與管理的區(qū)別
1.10 阿米巴經(jīng)營以數(shù)據(jù)為核心
討論：中日企業(yè)的經(jīng)營差距

2.0   阿米巴經(jīng)營哲學(xué)
2.1  京瓷持續(xù)成功的核心秘密
2.2  阿米巴六項(xiàng)精進(jìn)
2.3  成功方程式

3.0   阿米巴經(jīng)營組織劃分
3.1  制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
3.2  阿米巴扁平化組織結(jié)構(gòu)
3.3  組織劃分的前提
3.4  設(shè)置多少級別的阿米巴為宜
3.5  劃分阿米巴的目的
3.6  合并阿米巴的因素
3.7  制造業(yè)的幾種典型的阿米巴經(jīng)營單元
3.8  阿米巴組織劃分更具競爭力條件
【方案落地實(shí)操】企業(yè)阿米巴組織的劃分

4.0   阿米巴經(jīng)營會計(jì)
4.1  老板的經(jīng)營會計(jì)理念
4.2  老板可不懂財(cái)務(wù)但必須懂經(jīng)營會計(jì)　　
4.3  財(cái)務(wù)分析表
4.4  經(jīng)營會計(jì)中的產(chǎn)值分析
4.5  經(jīng)營會計(jì)中的成本分析
4.6  阿米巴精益效率與利潤的關(guān)系
4.7  阿米巴經(jīng)營會計(jì)在企業(yè)中的作用
4.8  經(jīng)營會計(jì)的管理原則
【方案落地實(shí)操】企業(yè)的財(cái)務(wù)成本剖析與砍成本

5.0   阿米巴的人才建設(shè)
5.1  根據(jù)工序、部門、小組性質(zhì)不同定阿米巴負(fù)責(zé)人
5.2  從管理者到經(jīng)營者的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變
5.3  阿米巴負(fù)責(zé)人的五項(xiàng)能力
5.4  阿米巴工作職責(zé)的建立
5.5  阿米巴的工作權(quán)力
5.6  根據(jù)阿米巴負(fù)責(zé)人的能力進(jìn)行劃分
5.7  出色的阿米巴負(fù)責(zé)人如何合并其他阿米巴
5.8  阿米巴的用人之道
5.9  人才的利如何形成
5.10 建立阿米巴經(jīng)營的人才賽馬平臺機(jī)制
【方案落地實(shí)操】企業(yè)各級阿米巴的責(zé)、權(quán)、利

6.0    阿米巴的人才激勵(lì)機(jī)制
6.1  各個(gè)阿米巴的歷史數(shù)據(jù)：產(chǎn)值、成本、費(fèi)用
6.2  各個(gè)阿米巴的人均產(chǎn)值
6.3  阿米巴獨(dú)立體的月度產(chǎn)值目標(biāo)與成本預(yù)算
6.4  用合理的機(jī)制以未來的薪酬激勵(lì)今天的員工
6.5  阿米巴的人力成本分析與控制
6.6  管理員的低底薪+高利潤的薪酬體系
【方案落地實(shí)操】阿米巴負(fù)責(zé)人作薪酬討論

7.0   用時(shí)間核算工作業(yè)績
7.1  時(shí)間核算工作業(yè)績的思路
7.2  時(shí)間核算工作業(yè)績的模式
7.3  生產(chǎn)部門的時(shí)間核算工作業(yè)績
7.4  輔助部門的時(shí)間核算工作業(yè)績
7.5  銷售部門的時(shí)間核算工作業(yè)績
7.6  時(shí)間核算工作業(yè)績架構(gòu)
7.7  時(shí)間核算工作業(yè)績的運(yùn)用
7.8  時(shí)間核算工作業(yè)績的特色
【方案落地實(shí)操】阿米巴問題標(biāo)準(zhǔn)化

8.0    阿米巴之間內(nèi)部交易
8.1  將客戶供應(yīng)商關(guān)系用到內(nèi)部的阿米巴
8.2  通過內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部市場化”
8.3  內(nèi)部交易定價(jià)的方法
8.4  阿米巴組織的成本分析
8.5  每個(gè)阿米巴都是一個(gè)利潤中心
8.6  阿米巴獨(dú)立體的費(fèi)用分?jǐn)偡椒?br /> 8.7  經(jīng)營上差距反映在業(yè)績上
8.8  阿米巴之間的訂單競爭
8.9  交易雙方要達(dá)成意愿
【方案落地實(shí)操】阿米巴經(jīng)營定價(jià)分析

9.0   內(nèi)部交易規(guī)則
9.1  成品和半成品的之間的利潤劃分
9.2  工作職責(zé)項(xiàng)目的交易
9.3  成本轉(zhuǎn)移交易及追蹤
9.4  各阿米巴爭議成本和產(chǎn)值如何區(qū)分
9.5  問題發(fā)生必須追蹤到責(zé)任阿米巴
9.6  數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的考核及獎(jiǎng)勵(lì)
9.7  阿米巴的裁判委員會
9.8  阿米巴與公司的責(zé)任與義務(wù)
9.9  阿米巴與公司的合作協(xié)議
【方案落地實(shí)操】阿米巴經(jīng)營之間成本轉(zhuǎn)移分析

10.0   阿米巴經(jīng)營與目標(biāo)管理
10.1 企業(yè)經(jīng)營成本實(shí)際情況
10.2 阿米巴獨(dú)立核算方案
10.3 獨(dú)立核算方案利潤來源
10.4 目標(biāo)管理示意圖
10.5 目標(biāo)管理五大要要素
10.6 目標(biāo)管理帶來的好處
10.7 目標(biāo)管理關(guān)系圖
10.8 目標(biāo)管理修正
10.9 目標(biāo)管理具備的條件
【方案落地實(shí)操】阿米巴經(jīng)營損益表

劉老師簡介
企業(yè)管理培訓(xùn)、咨詢專家，清華大學(xué)等高校EMBA總裁班特聘講師，多家培訓(xùn)咨詢公司的特邀咨詢專家、合作講師及簽約咨詢師。
具有20多年的大型國企和民企管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和專職咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)與多家管理咨詢公司合作主要從事企業(yè)管理培訓(xùn)和咨詢工作，長期在小家電、五金、塑膠、電子、組裝、機(jī)加工、零售連鎖、物流等，100余家制造行業(yè)企業(yè)和公司成功實(shí)施過集團(tuán)管控、精益管理、獨(dú)立核算、現(xiàn)場規(guī)劃、全面績效管理、流程梳理及優(yōu)化、企業(yè)項(xiàng)目化管理等重要管理診斷、培訓(xùn)及咨詢項(xiàng)目,培訓(xùn)受眾人群達(dá)萬人以上。
提出的“部門獨(dú)立核算管理模式”受到行業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。在此基礎(chǔ)上企業(yè)實(shí)施的“部門核算”和“成本管控”兩大模式已經(jīng)受到企業(yè)的良好贊譽(yù)。
【工作經(jīng)歷】從事制造業(yè)管理二十年，曾在國企、民營、外企(日資、臺資、港資、新資）任職。【專業(yè)專長】專注于阿米巴落地、精益生產(chǎn)、量化管理、成本控制、生產(chǎn)效率提升。
【咨詢風(fēng)格】全面數(shù)據(jù)化管理，敢于承諾指標(biāo)，專攻生產(chǎn)制造型企業(yè)。
【服務(wù)客戶】
長沙科寶集團(tuán)、北京姿美堂、株州康琪100、潮州葳達(dá)集團(tuán)、長沙一建園林、潮州三華、深圳肯發(fā)集團(tuán)、 深圳福群集團(tuán)、東莞輝華集團(tuán)、湖南媽仔谷、深圳全日通電器、深圳棕櫚灘露營用品、杭州市汽車內(nèi)飾件、浙江永德信銅業(yè)、惠東瑞星鞋業(yè)、潮州市三華陶瓷、深圳福萬方 、深圳文川氣體、深圳任達(dá)集團(tuán)、東莞誠信電子、深圳凹凸五金、 深圳新益昌自動(dòng)化設(shè)備、深圳力杰發(fā)五金、深圳市華天通電池、深圳市金霆科技、汕頭華樂福食品、汕頭金奇日化、荊州亮誠科技、深圳市和鑫晟科技等。

【主講課程】《阿米巴獨(dú)立經(jīng)營核算》      《砍成本之降龍十八砍》
《精益生產(chǎn)之八大浪費(fèi)》      《精益生產(chǎn)之布局優(yōu)化》
《精益生產(chǎn)之降低設(shè)置時(shí)間》  《精益生產(chǎn)之精益診斷》
《精益生產(chǎn)之物控管理》      《精益生產(chǎn)之現(xiàn)場管理》
《精益生產(chǎn)之效益倍增模式》 《精益生產(chǎn)之準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式》

【授課風(fēng)格】
1、嚴(yán) 謹(jǐn)：專業(yè)知識深入淺出，條理清楚，層層剖析，環(huán)環(huán)相扣。
2、互 動(dòng)：用大量實(shí)戰(zhàn)案例現(xiàn)場演練，針對學(xué)員提問定向互動(dòng)交流。
3、實(shí) 踐：深度診斷企業(yè)內(nèi)部存的問題，全員參與建立阿米巴改革方案。
4、實(shí) 用：課程上接戰(zhàn)略、中貼業(yè)務(wù)、下接績效。

【案例分享】
案例一：
湖南省科寶華宇材料有限公司成立于1997年，總部位于星城長沙，是中國一家集PVC瓦、合成樹脂瓦、PC陽光板、耐力板和波浪板、彩鋼卷板、鋁鎂錳合金板材等現(xiàn)代鋼結(jié)構(gòu)屋面系統(tǒng)材料，以及玻璃鋼化工材料，一站式采購和全方位解決方案提供商為一體的大型民營企業(yè)。
項(xiàng)目背景：
2015年初，科寶華宇材料有限公司（科寶集團(tuán)前身）在面臨一系列經(jīng)營管理方面問題的狀況下，經(jīng)華商學(xué)院同學(xué)推薦與劉一刀老師團(tuán)隊(duì)達(dá)成合作，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。
項(xiàng)目導(dǎo)入前狀況：
1.    市場銷售增長乏力
2.    傳統(tǒng)工程行業(yè)，回款周期長、資金成本高
3.    公司人才缺乏
4.    企業(yè)無核心競爭力、對公司未來發(fā)展迷茫
5.    企業(yè)有銷售、無利潤
項(xiàng)目導(dǎo)入后成效：
1、2016年比2015年同期銷售額增長1.43億，同比增長38.2%，利潤增長52.81%。
2、2017年比2016年同期銷售額增長1.86億，同比增長82.47%,利潤增長66.93%。
3、企業(yè)戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)明確，公司制定了未來3年、5年、10年的目標(biāo)計(jì)劃。
4、企業(yè)規(guī)模由2015年一個(gè)公司、一個(gè)工廠發(fā)展到2018年8個(gè)分公司，培養(yǎng)出8位理念一致的總經(jīng)理，核心營銷、管理、研發(fā)人員36位。
5、回款周期由8-12個(gè)月到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

案例二：
湖南康琪壹佰生物成立于2003年，從事于保健食品、營養(yǎng)強(qiáng)化食品及其他功能性健康食品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合企業(yè)，生產(chǎn)范疇涵蓋軟膠囊、片劑、茶劑、口服液、固體飲料等劑型，現(xiàn)有員工280人。
項(xiàng)目背景：
康琪100為品牌驅(qū)動(dòng)、銷售型公司，原主要業(yè)務(wù)渠道為連鎖藥店，2015年開始，市場競爭日益加大，同行業(yè)湯臣倍健等一線品牌商投入大量資金、大力度促銷活動(dòng)，打壓二三線保健品品牌，行業(yè)新一輪洗牌再現(xiàn)。在面臨市場拓展、產(chǎn)品推廣、品牌建立等營銷成本大幅增加，而市場銷量未見明顯提升，企業(yè)面臨重重困境。
在此狀況下，康琪100總經(jīng)理王毅經(jīng)朋友推薦找到了劉一刀團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過深入的調(diào)研診斷，雙方達(dá)成全面合作。
項(xiàng)目導(dǎo)入前狀況：
1. 企業(yè)研發(fā)與營銷費(fèi)用高，銷售額提升困難，利潤薄弱
2. 與一線品牌相比，優(yōu)勢不足
3. 團(tuán)隊(duì)官僚化，人浮于事，企業(yè)面對市場競爭，缺乏應(yīng)對能力
項(xiàng)目導(dǎo)入后成效：
1、在原有企業(yè)品牌基礎(chǔ)上新增OEM、ODM事業(yè)部
2、2016年比2015年同期營業(yè)額增長3971.6萬，同比增長43.7%，利潤同比增長56.72%
3、2017年比2015年同期營業(yè)額增長6158.9萬, 同比增長87.96%，利潤同比增長69.84%

案例三：
東莞市輝華吸塑制品有限公司創(chuàng)立于2002年，位于中國制造名城東莞市，經(jīng)過多年發(fā)展現(xiàn)已成為一家專業(yè)生產(chǎn)吸塑、彩盒、膠盒、紙卡、UV印刷、真空罩、精品盒的大型包裝材料生產(chǎn)企業(yè)，公司具備直接進(jìn)出口經(jīng)營資格，能為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的包裝產(chǎn)品。
項(xiàng)目背景：
2013年中，輝華吸塑有限公司總經(jīng)理林文理在企業(yè)成本居高不下，銷售額大幅下滑的情況下，與劉一刀老師深度溝通交流，同年9月份達(dá)成合作，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。
項(xiàng)目導(dǎo)入前狀況：
1. 企業(yè)成本居高不下、原材料浪費(fèi)嚴(yán)重、生產(chǎn)效率低下
2. 銷售額大幅下滑、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)萎靡不振
3. 公司人浮于事、溝通不暢、內(nèi)耗大、效率低
項(xiàng)目實(shí)施：
2013年9月正式開始阿米巴經(jīng)營模式，公司總經(jīng)理與所有中高層管理人員參與阿米巴導(dǎo)入的溝通會議
2013年9月公司總經(jīng)理與所有中高層管理人員參與二天一夜阿米巴經(jīng)營模式培訓(xùn)
2013年10-12月顧問組根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整原有組織結(jié)構(gòu)、劃分阿米巴單元、建立阿米巴方案、收集阿米巴產(chǎn)值、成本數(shù)據(jù)
2014年1月-2015年4月阿米巴方案試行
2015年5月阿米巴方案正式執(zhí)行
項(xiàng)目導(dǎo)入后成效
2014年比2013年銷售額增長1781.2萬，同比增長27.72%，利潤同比增長3.84%
2016年比2013年銷售額增長5482.7萬，同比增長85.32%,利潤同比增長7.16%

案例四：
潮州市葳達(dá)燈飾有限公司成立于2005年5月26日，公司廠房面積50000多平方米，是一家集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的陶瓷燈飾及配件專業(yè)企業(yè)，公司研發(fā)產(chǎn)品達(dá)5000多種，制造的燈飾有五金燈飾、木制燈飾、玻璃燈飾、塑料燈飾、陶瓷燈飾等等，特別是陶瓷燈飾，在行業(yè)中排名前列，并有陶瓷制品廠、電線廠、注塑廠、燈罩廠和東莞分公司，產(chǎn)品主要銷往歐洲、非洲。
項(xiàng)目背景
葳達(dá)燈飾在2014年前年總產(chǎn)值在5000萬元，由于訂單無法完成出貨，在2012年后就沒有任何參展，工廠管理比較混亂，品質(zhì)合格率和準(zhǔn)時(shí)出貨率相當(dāng)?shù)停霈F(xiàn)有訂單不敢接，品質(zhì)返工和出貨不準(zhǔn)時(shí)造成大量罰款，由于單價(jià)在同行中有優(yōu)勢，客戶還是不離不棄，強(qiáng)烈要求工廠內(nèi)部改革；在2014年中劉一刀老師團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐葳達(dá)燈飾改革。
項(xiàng)目導(dǎo)入前狀況：
1. 品質(zhì)意識差，生產(chǎn)對交期無壓力，被客戶催貨已經(jīng)麻木
2. 部門之間互相推卸責(zé)任，打工心態(tài)嚴(yán)重
3. 內(nèi)部管理員工資不高，責(zé)任心欠缺
4. 沒有良好方法，雖有外出培訓(xùn)，但效果不好
項(xiàng)目實(shí)施：
2014年7月正式開始阿米巴獨(dú)立核算模式
2014年9月進(jìn)入精益生產(chǎn)輔導(dǎo)
項(xiàng)目導(dǎo)入后成效：
2014年總產(chǎn)值達(dá)到7100萬元；
2015年收購陶瓷廠，外發(fā)加工的電線、注塑、燈飾全部收回自己生產(chǎn)，年產(chǎn)值達(dá)到9500萬元；
2016年東莞建立分廠，年產(chǎn)值達(dá)到1.23億元。