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中期戰(zhàn)略回顧與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)修訂（秦楊勇）

參加對(duì)象：董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)、分子公司中高層經(jīng)理；戰(zhàn)略管理部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理部長(zhǎng)、人力資源部長(zhǎng)、總經(jīng)辦主任等；專(zhuān)注于十三五規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算與考核一致性的研究人士
公開(kāi)課編號(hào) GKK9399
主講老師 秦楊勇
參加費(fèi)用 5200元
課時(shí)安排 2天
近期開(kāi)課時(shí)間 2017-07-21
舉辦地址 上海市>上海市
其他開(kāi)課時(shí)間
  • 開(kāi)課地址：　開(kāi)課時(shí)間：
公開(kāi)課大綱
  中期戰(zhàn)略回顧與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)修訂（時(shí)間安排：12小時(shí)）
1 第一部分 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么
1.中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
2.         有效公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一致性
3.         實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核一致性的有效工具——平衡計(jì)分卡
案例：長(zhǎng)安汽車(chē)BSC+CS15333戰(zhàn)略管理體系、華潤(rùn)集團(tuán)BSC+6S管理體系
平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；平衡計(jì)分卡全球與中國(guó)最佳實(shí)踐介紹。
4.中期戰(zhàn)略回顧與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)修訂的五個(gè)步驟
第一步 戰(zhàn)略環(huán)境掃描與中期經(jīng)營(yíng)回顧；
第二步 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂（3+3滾動(dòng)、5+1滾動(dòng)）；
第三步 編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，鏈接財(cái)務(wù)預(yù)算；
第四步 下達(dá)各單位、各部門(mén)的《業(yè)績(jī)考核表》；
第五步 修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程。
2 第二部分 戰(zhàn)略環(huán)境掃描與中期經(jīng)營(yíng)回顧
1.中期經(jīng)營(yíng)回顧的兩大常規(guī)手段；
2.《中期經(jīng)營(yíng)回顧報(bào)告》結(jié)構(gòu)、模版、工具；
3.外部環(huán)境分析回顧（PESTEL、波特五力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析）；
4.戰(zhàn)略圖卡表回顧（戰(zhàn)略地圖與BSC紅黃綠燈回顧、KPI指標(biāo)同比與環(huán)比分析、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃追蹤回顧）；
5.中期經(jīng)營(yíng)回顧的問(wèn)題與對(duì)策建議；
6.中期經(jīng)營(yíng)回顧會(huì)議組織召開(kāi)的一般程序
現(xiàn)場(chǎng)演練1：中期經(jīng)營(yíng)回顧的問(wèn)題與對(duì)策建議
3 第三部分 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂
1.如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來(lái)簡(jiǎn)化“中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂”的操作程序？
ü三大文件：《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
ü公司、業(yè)務(wù)、部門(mén)層面戰(zhàn)略地圖演繹的主要內(nèi)容
2.如何理解戰(zhàn)略地圖與預(yù)算關(guān)系？戰(zhàn)略預(yù)算與運(yùn)營(yíng)預(yù)算
3.戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)的一般流程與步驟（佐佳咨詢(xún)八步法）
案例：巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國(guó)）、美國(guó)陸軍總部等戰(zhàn)略地圖
現(xiàn)場(chǎng)演練2：模擬開(kāi)發(fā)貴司戰(zhàn)略地圖與BSC、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃
4 第四部分編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，鏈接財(cái)務(wù)預(yù)算
1.年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卡的一般結(jié)構(gòu)與模版
2.戰(zhàn)略目標(biāo)分解工具——價(jià)值樹(shù)模型
3.年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)操性檢驗(yàn)——六大原則
4.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的流程關(guān)系
現(xiàn)場(chǎng)演練3：模擬各單位、各部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卡
5 第五部分下達(dá)各單位、各部門(mén)的《績(jī)效考核表》
1.認(rèn)識(shí)KPI與GS（提取技巧：五因素分析法）
2.組織績(jī)效與員工績(jī)效的差異及關(guān)聯(lián)
3.各單位、各部門(mén)《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟
第一步單位或部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卡指標(biāo)分解
第二步單位或部門(mén)職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
第三步匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
第四步填寫(xiě)各單位或部門(mén)《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫(kù)）
第五步設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫(xiě)《績(jī)效考核表》
4.OKR開(kāi)發(fā)應(yīng)用與員工自我績(jī)效管理
案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、BAT等企業(yè)
現(xiàn)場(chǎng)演練4：運(yùn)用五因素分析法推導(dǎo)單位或部門(mén)職責(zé)指標(biāo)
現(xiàn)場(chǎng)演練5：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫(xiě)《績(jī)效考核表》
6 第六部分  修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核運(yùn)行流程
1.戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一般運(yùn)行流程介紹
2.需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保運(yùn)行流程實(shí)施？
3.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控：
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)（綠、黃、紅、白燈儀表盤(pán)）
2）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議
4.預(yù)防戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核監(jiān)督中的數(shù)據(jù)造假。
5.績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤。
現(xiàn)場(chǎng)演練6：考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)掛鉤
7 現(xiàn)場(chǎng)答疑

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