中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃（秦楊勇）

各企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人：
☞如何滾動修訂十三五戰(zhàn)略規(guī)劃并分解為細致、可行的年度經(jīng)營計劃？
☞如何根據(jù)計劃與預(yù)算分解責(zé)任機制，設(shè)計績效考核目標(biāo)？
☞如何確保十三五戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、預(yù)算、績效考核的無縫隙鏈接？
☞如何將“戰(zhàn)略”變得不再抽象而是實實在在的可操作語言？
☞如何讓年度經(jīng)營計劃不再成為分子公司與總部討價還價、對賭博弈的工具？
☞作為集團高層，如何監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)一切盡在掌控？
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（一）課程主題
在《中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃》課程中，我們的咨詢專家將與您探討
☞滾動修訂公司中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，編制年度經(jīng)營計劃的步驟
☞年度經(jīng)營計劃、預(yù)算轉(zhuǎn)化為業(yè)績評價指標(biāo)，實現(xiàn)計劃與考核一致性的技巧
☞運用戰(zhàn)略地圖來分解公司戰(zhàn)略，落實戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機制的方法
☞運用BSC+OKR實現(xiàn)績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化
☞有效監(jiān)督與控制中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃執(zhí)行的方法
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（二） 課程收益    
☞對十三五戰(zhàn)略規(guī)劃落地、年度經(jīng)營計劃、績效考核全新認(rèn)識與思考
☞與最頂尖的咨詢專家進行思想碰撞和交流
☞與其它公司的管理者共同開展分組實操演練
☞掌握十三五戰(zhàn)略修訂、年度經(jīng)營計劃、績效考核實踐操作工具

（三） 課程對象
企業(yè)等盈利性組織：
☞董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
☞戰(zhàn)略管理部長、計劃管理部長、財務(wù)管理部長、人力資源部長等
☞專注于集團戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算與考核一致性的研究人士

（四） 課程大綱 

	中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃（時間安排：12小時）
1	第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案 互動：企業(yè)管理核心是什么 1.        中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因 2.        有效公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的一致性 3.        實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核一致性的有效工具——平衡計分卡 案例：長安汽車BSC+CS16333戰(zhàn)略管理體系、華潤集團BSC+6S管理體系   平衡計分卡發(fā)展歷程；   平衡計分卡全球與中國最佳實踐介紹。 5.           中長期戰(zhàn)略滾動與年度經(jīng)營計劃的五個步驟 第一步 年度戰(zhàn)略環(huán)境分析與中期經(jīng)營回顧會議； 第二步 中長期戰(zhàn)略滾動修訂（3+3滾動、5+1滾動）； 第三步 年度經(jīng)營計劃編制； 第四步 下達《業(yè)績考核表》； 第五步 修訂戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的運行流程。 案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國州政府、中航工業(yè)、EFD（中國）
2	第二部分 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂與年度經(jīng)營計劃 1.        戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論。 2.        中長期戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃的簡單、集成與有效。 3.        如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化“中長期戰(zhàn)略修訂與年度經(jīng)營計劃”的操作程序？ 認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧： 1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程 2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程 3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接 4）《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接 4.        如何以戰(zhàn)略地圖與預(yù)算關(guān)系？ 戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略預(yù)算；戰(zhàn)略地圖與運營預(yù)算；戰(zhàn)略地圖與財務(wù)預(yù)算 案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西潞安集團、瀘天化股份、美國陸軍總部等戰(zhàn)略地圖
3	第三部分  中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃、業(yè)績考核 1.       戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機制缺失。 2.       如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機制？ 3.       鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS。 什么是KPI？什么是GS？ 如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？ 注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。 4．設(shè)計組織與員工《績效考核表》設(shè)計操作步驟： （以部門、崗位為例） 部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解 部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo) 匯總指標(biāo)與實操性檢查 填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫） 設(shè)計指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》 案例：國家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機、長安汽車、EFD中國、瀘天化股份等
4	第四部分  修訂戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核運行流程 1.        戰(zhàn)略無法分解與落地關(guān)鍵因素3——缺乏規(guī)范的監(jiān)控流程。 2.        戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的一般運行流程。 3.        需要建立什么樣的組織保障機制，確保運行流程實施？ 4.        戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃監(jiān)控： 1）平衡計分卡報告系統(tǒng)（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）戰(zhàn)略回顧會議；3）經(jīng)濟運行分析會議；4）業(yè)績述職報告 5.        預(yù)防戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核監(jiān)督中的數(shù)據(jù)造假。 6.        戰(zhàn)略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤。 案例：某汽車公司戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的運行流程
5	現(xiàn)場答疑

（五） 講師簡介
秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授。
曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、?？谑袊Y委、北京國家會計學(xué)院、上海國家會計學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團黨校、山西潞安集團黨校等機構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)。
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽集團、徐工集團、中國華電集團、中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國兵器裝備集團、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份、滬工電器、山西潞安集團、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團、青島建設(shè)集團、山東先達化工集團、瀘天化股份、中國人民保險公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、浙江正德集團、山重建機有限公司、中國運載火箭研究院等企業(yè)。