互聯(lián)網(wǎng)時代下的集團(tuán)管控（白萬綱 ）

【課程特色及收益 】
  通過全面學(xué)習(xí)重點解決多個核心及關(guān)鍵問題：
  在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)之上、選擇何種組織管控模式、如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、如何規(guī)范權(quán)責(zé)體系和核心管理流程；
  掌握集團(tuán)總部管控體系搭建、總部戰(zhàn)略規(guī)劃與制定、集團(tuán)投融資策略、集團(tuán)并購重組后的整合、集團(tuán)企業(yè)在迅速擴(kuò)張時的風(fēng)險防范、構(gòu)建集團(tuán)盈利模式等方法與工具，多角度全方位深入解決集團(tuán)管控問題；

【課程提綱】
一、互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊
1、集團(tuán)為什么管控—集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在
1)適應(yīng)跨行業(yè)，跨區(qū)域，跨所有制背景下的發(fā)展
2)高杠桿化，高平臺化，高共享化

2、互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊—互聯(lián)網(wǎng)化帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論
1)去中心化沖擊了管控原有的中心化
2)商業(yè)民主化沖擊了管控的平臺化，頂層化

3、互聯(lián)網(wǎng)時代下為什么尤其需要管控---不是簡單的授權(quán)，激勵，一線自主就可以了
1)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不能靠破舊立新，不能搞休克式療法
2)大中型集團(tuán)的運(yùn)作核心仍然是母子權(quán)力沖突，不能搞簡單的信任授權(quán)
3)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長仍然需要強(qiáng)大的市場壓力傳遞，還不能靠創(chuàng)新?lián)纹鹗袌?br />
二、互聯(lián)網(wǎng)化的集團(tuán)化運(yùn)作
1.互聯(lián)網(wǎng)化的集團(tuán)會怎么運(yùn)作---集團(tuán)躲不開互聯(lián)網(wǎng)化，且遭遇了巨大挑戰(zhàn)或?qū)擂?br /> 1)對產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的響應(yīng)及參與產(chǎn)業(yè)重構(gòu)
2)集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)化變革
3)集團(tuán)邊界的突破與重構(gòu)
4)集團(tuán)運(yùn)作模式的重構(gòu)

2、互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團(tuán)管控體系設(shè)計八步法-----怎么應(yīng)對，是優(yōu)化還是徹底再造？
1)第一步：管控戰(zhàn)略（針對互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作的頂層設(shè)計）
2)第二步：構(gòu)建新管控體系的基礎(chǔ)工作（做好進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代的準(zhǔn)備，調(diào)整好接口，構(gòu)建型進(jìn)入新時代，而非妥協(xié)性，漸變型進(jìn)入）
3)第三步：拿什么管（新挑戰(zhàn)下的組織架構(gòu)與組織各層次的新定位）
4)第四步：如何管(新管控模式如何構(gòu)建，如何體現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)化的應(yīng)對與駕馭）
5)第五步：管控模式的應(yīng)用（針對不同互聯(lián)網(wǎng)化程度，如何在母子公司關(guān)系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）
6)第六步：組織如何支撐（新背景下總部改造與子公司改造）
7)第七步：管什么，到什么程度（互聯(lián)網(wǎng)背景下，母子公司新關(guān)系下的管控子體系）
8)第八步：體系如何運(yùn)作（新背景，新管控下，新場景下的管控體系運(yùn)作）

三、互聯(lián)網(wǎng)時代背景下集團(tuán)管控的展開和應(yīng)用
價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組