產(chǎn)品中試管理——從樣品到量產(chǎn)

我們在為企業(yè)提供研發(fā)管理咨詢服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)從樣機到量產(chǎn)的過程中（產(chǎn)品化過程）存在著共同的問題：

1.新品沒有經(jīng)過中試或中試的時間很短，制造部門戲稱研發(fā)的新品是“三無”產(chǎn)品，沒有生產(chǎn)文件、沒有工裝、生產(chǎn)現(xiàn)場出了問題沒人管；

2.轉(zhuǎn)產(chǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)想快點轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)對有問題的產(chǎn)品又不愿接收，希望研發(fā)把問題都解決了才轉(zhuǎn)過來，而市場又催得急，經(jīng)常被迫接收，長此以往，導(dǎo)致研發(fā)與生產(chǎn)的矛盾激化；

3.有些企業(yè)開始成立中試部門，希望在中試階段把產(chǎn)品質(zhì)量問題解決掉，但中試的定位與運作也很困惑，發(fā)生質(zhì)量與進(jìn)度的沖突時，如何取舍與平衡，以前研發(fā)與制造的矛盾轉(zhuǎn)化為研發(fā)與中試、中試與生產(chǎn)的矛盾，中試成了矛盾集散中心；

4.市場的壓力并不因中試的產(chǎn)生而減少，中試需要從哪些方面努力才能滿足產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度的要求？中試的業(yè)務(wù)是面向研發(fā)還是面向制造，還是兼而有之？

5.量產(chǎn)后才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可制造性差、成品率低、經(jīng)常返工，影響發(fā)貨；

6.產(chǎn)品到了生產(chǎn)后還發(fā)生大量的設(shè)計變更；

7.產(chǎn)品到了客戶手中還冒出各種各樣的問題以致要研發(fā)人員到處去“救火”。。。。。。

本課程將基于多年的實踐、長期的研發(fā)咨詢積累，總結(jié)出一套理論與實踐相結(jié)合的可操作的方法，配以大量實際案例，以指導(dǎo)研發(fā)/試產(chǎn)/制造部門主管如何高效的實現(xiàn)產(chǎn)品從樣品走向量產(chǎn)。

 

1.了解業(yè)界公司在不同發(fā)展階段的產(chǎn)品中試管理模式與實踐

2.掌握面向制造系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計（DFM）的方法與實施過程

3.掌握面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計（DFT）的方法與實施過程

4.掌握面向制造系統(tǒng)的新產(chǎn)品驗證的過程與方法

5.掌握在滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下縮短產(chǎn)品試制周期的方法和技巧

6.了解如何建立從樣品到量產(chǎn)的管理機制

 

一、案例研討

 

二、從樣品到量產(chǎn)概述

1.企業(yè)在追求什么：技術(shù)？樣品？產(chǎn)品？商品？

2.研發(fā)與制造的矛盾：

1）.制造系統(tǒng)如何面對研發(fā)的三無產(chǎn)品？

2）.研發(fā)如何面對制造系統(tǒng)越來越高的門檻？

3.研發(fā)與制造矛盾的激化：中試的產(chǎn)生成為必然

4.中試的定位與發(fā)展：

1）.研發(fā)（RD）、中試（D&P）、生產(chǎn)（P）的關(guān)系

2）.中試的使命是什么？ 

3）.中試如何定位？ 

4）.中試的發(fā)展問題：

a 大而全？

b 專業(yè)化分工？

c 產(chǎn)品線劃分與共享平臺

d 中試人員的發(fā)展定位：廣度與深度問題

5.中試的業(yè)務(wù)范圍

1）.中試業(yè)務(wù)：新產(chǎn)品導(dǎo)入（NPI）

2）.承上：如何面向產(chǎn)品的研發(fā)？

3）.啟下：如何面向產(chǎn)品的制造？

4）.橋梁：中試作為連接研發(fā)與制造的橋梁，獨木橋還是陽關(guān)道？

6.演練與問題討論

1）.根據(jù)企業(yè)的實際情況，是否需要建立并發(fā)展中試的職能?

 

三、新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊

1.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的構(gòu)成

1）.工藝工程

2）.設(shè)備工程

3）.測試工程

4）.工業(yè)工程

5）.產(chǎn)品驗證

6）.試生產(chǎn)（計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量）

2.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的職責(zé)

3.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊與產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的關(guān)系

1）.開發(fā)模式的演變：串行變并行

2）.并行工程在產(chǎn)品開發(fā)中如何體現(xiàn)？

3）.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊如何提前介入研發(fā)？

a 為什么要提前介入？

b 提前到什么時候介入？

c 提前介入做什么？

4）.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的管理

a 新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊與產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊、職能部門的溝通

b 新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊成員的匯報、考核和管理機制

4.演練與問題討論

1）.根據(jù)企業(yè)的實際情況，研討建立新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的時機

 

四、面向制造系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計（DFM）

1.如何在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)過程中進(jìn)行可制造性設(shè)計

1）.從制造的角度來看產(chǎn)品設(shè)計

2）.工藝人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的切入點：從立項就開始

3）.工藝管理的三個階段：工藝設(shè)計、工藝調(diào)制與驗證、工藝管制

4）.工藝設(shè)計：

a 如何提出可制造性需求？

b 需要哪些典型的工藝規(guī)范？

c 可制造性需求如何落實到產(chǎn)品設(shè)計方案中？

d工藝設(shè)計與產(chǎn)品設(shè)計如何并行？

e 產(chǎn)品工藝流程設(shè)計

f 電裝、整裝、包裝與物流的可制造性設(shè)計分析

g 如何確?？芍圃煨孕枨笤诋a(chǎn)品開發(fā)中已被實現(xiàn)？

h 工藝評審如何操作？

i 什么時候考慮工裝？

j 如何在開發(fā)過程中同步輸出工藝文件與生產(chǎn)操作指導(dǎo)文件

5）.工藝調(diào)制與驗證

a 工藝驗證的時機

b 工藝驗證方案包括哪些內(nèi)容？

c 如何實施工藝驗證？

d 工藝驗證報告的內(nèi)容

e 如何推動工藝驗證的問題解決？

f 研發(fā)人員如何配合新產(chǎn)品的工藝驗證？

g 制造外包模式下的工藝如何驗證？

6）.工藝管制

a 工藝管制的困惑：救火何時是盡頭？

b 工藝轉(zhuǎn)產(chǎn)評審（標(biāo)準(zhǔn)、流程、責(zé)任）

c 量產(chǎn)過程中的例行監(jiān)控與異常管理

2.演練與問題討論

1）.分析學(xué)員企業(yè)的工藝管理工作做到什么程度？存在哪些差距？

3.工藝管理平臺建設(shè)

1）.誰負(fù)責(zé)工藝平臺的建設(shè)？

2）.工藝委員會的產(chǎn)生：責(zé)任與運作模式

3）.如何進(jìn)行工藝規(guī)劃？

4）.基礎(chǔ)工藝研究與應(yīng)用

5）.支撐工藝管理平臺的四大規(guī)范：

a 品質(zhì)規(guī)范

b 設(shè)備規(guī)范

c 工藝規(guī)范

d 設(shè)計規(guī)劃

6）.工藝管理部門如何推動DFM業(yè)務(wù)的開展？

7）.工藝體系的組織構(gòu)成、發(fā)展與演變

8）.工藝人員的培養(yǎng)與技能提升

4.演練與問題討論

1）.分析學(xué)員企業(yè)的工藝平臺建設(shè)工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改進(jìn)？

 

五、面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計（DFT）

1.基于產(chǎn)品生命周期全流程的測試策略

1）.研發(fā)測試（Alpha）、試驗局測試（Beta）、生產(chǎn)測試 

2.研發(fā)測試（Alpha）與BETA測試

1）.測試人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的時機（提可測試性需求的時機）

2）.可測試性需求需要考慮的內(nèi)容（示例）

3）.單元測試、模塊測試、系統(tǒng)集成測試、專業(yè)化測試、BETA測試的重點分析

4）.產(chǎn)品開發(fā)過程中測試業(yè)務(wù)流程分析

5）.企業(yè)在不同的發(fā)展階段如何開展測試的相關(guān)工作（短平快的項目測試工作如何開展）

3.面向生產(chǎn)測試業(yè)務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)

1）.生產(chǎn)測試業(yè)務(wù)流程分析

2）.典型的部品測試、整機測試方法介紹

3）.開發(fā)專門的生產(chǎn)測試工裝的條件分析

4）.生產(chǎn)測試工裝的開發(fā)管理

5）.在產(chǎn)品開發(fā)過程中如何實施面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計？

a 如何提出可測試性需求？

b 可測試性需求如何落實到產(chǎn)品設(shè)計方案中？

c 研發(fā)面對眾多的需求如何取舍？可測試性需求的優(yōu)先級分析

d 如何在產(chǎn)品開發(fā)過程中同步開發(fā)生產(chǎn)測試工裝？

e 如何在產(chǎn)品開發(fā)過程中同步輸出生產(chǎn)測試所需的操作指導(dǎo)文件？

f 如何進(jìn)行測試工裝的驗證？

g 如何推動測試驗證問題的解決？

6）.如何推動可測試性設(shè)計（DFT）業(yè)務(wù)的開展

7）.如何進(jìn)行測試平臺的建設(shè)？

4.演練與問題討論

1）.分析學(xué)員企業(yè)的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改進(jìn)？

 

六、產(chǎn)品試制驗證管理

1.影響產(chǎn)品試制周期的因素分析

2.研發(fā)人員對試制準(zhǔn)備提供的支持

3.試制團(tuán)隊的構(gòu)成、職責(zé)與定位（設(shè)置試制部門的時機與優(yōu)缺點分析）

4.試制人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的時機

1）.如何進(jìn)行試制準(zhǔn)備（準(zhǔn)備要素示例）

5.面向制造系統(tǒng)的驗證

1）.研發(fā)人員如何在試制過程中進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)化

2）.制造系統(tǒng)的驗證策略與計劃

3）.制造系統(tǒng)的驗證方案

4）.如何實施制造系統(tǒng)的驗證：

a 工藝驗證（工藝流程、工藝路線、單板工藝、整機工藝、包裝工藝、物流工藝）

b 工裝驗證（裝配工裝、測試工裝、生產(chǎn)設(shè)備）

c 結(jié)構(gòu)驗證

d 產(chǎn)品數(shù)據(jù)驗證（BOM驗證、制造文檔驗證）

e 產(chǎn)品試制驗證（質(zhì)量、效率、成本）

5）.批次驗證報告，驗證多少批才合適？

6）.如何推動驗證問題的解決？

6.轉(zhuǎn)產(chǎn)評審

1）.研發(fā)人員如何支持新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)產(chǎn)工作

2）.轉(zhuǎn)產(chǎn)評審的評審組織如何構(gòu)成？

3）.評審標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4）.如何判定是否轉(zhuǎn)產(chǎn)？

5）.評審流程與運作機制

7.產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后的管理

1）.新產(chǎn)品的試制效果評價

2）.新產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況

3）.工程變更管理

4）.缺陷與問題管理

5）.質(zhì)量審計

8.演練與問題討論

1）.分析學(xué)員企業(yè)的產(chǎn)品試制驗證過程，分析差距，提出改進(jìn)建議。

 

七、總結(jié)

 

研發(fā)管理師資：
Charles  研發(fā)管理咨詢資深顧問、國家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師、清華大學(xué)國際工程項目管理研究院特邀講師

 

16年的高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實踐與管理經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、NPI、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務(wù)；

曾在國內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過７年（97～04），期間與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線多個大型項目的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。

 

７年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，主導(dǎo)了20多個研發(fā)管理咨詢項目，項目范圍涉及到市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評審、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績效、技術(shù)任職資格、項目管理、變更管理、知識管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域。典型客戶如下：

1)科達(dá)通信

2)OPPO

3)TCL家網(wǎng)事業(yè)部

4)蘇州金龍

5)宇通重工

6)京信集團(tuán)

7)福建敏訊

8)中電集團(tuán)某軍品研究所

 

曾為中國空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國移動、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近500家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。