集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）

課程背景
中國(guó)要想在15年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型國(guó)家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實(shí)現(xiàn)“從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，“中國(guó)企業(yè)除了研發(fā)別無(wú)選擇”（邁克爾·波特語(yǔ)）。中國(guó)企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問(wèn)題：
1. 如何平衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)；
2. 如何建立一個(gè)良好的決策評(píng)審體系來(lái)保證新產(chǎn)品“優(yōu)生優(yōu)育”；
3. 如何建立一個(gè)真正的“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；
4. 如何建立一套能夠滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的研發(fā)人力資源管理體系，明確公司價(jià)值導(dǎo)向；
5. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)職能部門(mén)協(xié)同工作；
6. 如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本；
7. 如何在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗(yàn)，從制度上保證公司的成功；
8. ……
課程在總結(jié)大量中國(guó)企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出適合中國(guó)企業(yè)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的解決之道。并分享業(yè)界大量公司成功實(shí)施IPD的成功經(jīng)驗(yàn)。

培訓(xùn)收益
1. 分享講師300多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路
2. 掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實(shí)踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來(lái)建立研發(fā)管理體系
3. 掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項(xiàng)目管理體系、人力資源管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素
4. 掌握研發(fā)管理的市場(chǎng)需求、系統(tǒng)工程、技術(shù)開(kāi)發(fā)、技能管理、IT工具等支撐管理體系
5. 分享中國(guó)企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
分享華城咨詢團(tuán)隊(duì)50多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Actio Pla，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)施研發(fā)管理體系的優(yōu)化

講師資歷
Charles(曹修洪)：               
國(guó)家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師
清華大學(xué)國(guó)際工程項(xiàng)目管理研究院特邀講師

  專業(yè)背景：
二十多年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在華為工作近10年，主持和參與過(guò)多個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過(guò)開(kāi)發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項(xiàng)目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時(shí)情況的研發(fā)流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革項(xiàng)目，與IBM頂尖咨詢顧問(wèn)一起工作了四年。全面負(fù)責(zé)了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理變革項(xiàng)目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對(duì)整個(gè)管理變革項(xiàng)目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與IBM顧問(wèn)合作，成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項(xiàng)目――新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺(tái)的建設(shè)；在華為工作期間，經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個(gè)過(guò)程，熟練掌握將國(guó)際先進(jìn)的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合來(lái)構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請(qǐng)，以顧問(wèn)的身份進(jìn)入該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃、MARKETIG管理體系的平臺(tái)建設(shè)工作。

  講授課程：
《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》，《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理》，《產(chǎn)品中試管理-從樣品到量產(chǎn)》，《研發(fā)項(xiàng)目管理》，《產(chǎn)品需求分析與需求管理》、《產(chǎn)品市場(chǎng)管理與路標(biāo)規(guī)劃》等

  研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)
從事研發(fā)管理咨詢工作以來(lái)，作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、廣州威創(chuàng)日新、某電子科技集團(tuán)研究所、國(guó)人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)等方面的管理咨詢項(xiàng)目.項(xiàng)目范圍涉及到市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評(píng)審、技術(shù)開(kāi)發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績(jī)效、技術(shù)任職資格、項(xiàng)目管理、變更管理、知識(shí)管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域
客戶行業(yè)主要集中在電子、通信領(lǐng)域，產(chǎn)品涉及系統(tǒng)級(jí)產(chǎn)品和終端產(chǎn)品，包括民品和軍品；幫助企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系，有效地提升了企業(yè)的研發(fā)管理與創(chuàng)新能力。典型客戶如下。典型客戶如下：
1)   科達(dá)通信
2)   OPPO
3)   TCL家網(wǎng)事業(yè)部
4)   蘇州金龍
5)   宇通重工
6)   京信集團(tuán)
7)   福建敏訊
8)   中電集團(tuán)某軍品研究所

  研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：
曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等公開(kāi)課，為上千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開(kāi)課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；從事研發(fā)管理咨詢工作以來(lái)，作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持完成了數(shù)十個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)<產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)等方面，有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營(yíng)商、芯片、醫(yī)療器械、交通運(yùn)輸?shù)龋瑤椭@些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對(duì)中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評(píng)價(jià)。
為中國(guó)空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國(guó)人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國(guó)光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車(chē)、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽(yáng)機(jī)床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長(zhǎng)城軟件、九院、天地奔牛、陽(yáng)天電子、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺(tái)萬(wàn)華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬(wàn)峰石材、萬(wàn)家樂(lè)、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近1000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。

課程介紹
一、案例分析
1.      分析造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的原因是什么？
2.      這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3.      思考：類似的問(wèn)題在自己的公司有沒(méi)有發(fā)生

二、IPD概述
1.      案例分析：
1)      某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？
2)      引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果
2.      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
1)      技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2)      為什么要把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)相分離？
3)      產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
4)      如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？
5)      如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？
6)      咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個(gè)模塊之間的關(guān)系
3.      IPD的總體框架。
1)      核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)
2)      結(jié)構(gòu)化的流程
3)      階段決策評(píng)審
4)      產(chǎn)品戰(zhàn)略
5)      技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的分離
6)      管道管理

三、IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)
1.      業(yè)界公司在產(chǎn)品市場(chǎng)管理方面存在的主要問(wèn)題
2.      產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)
3.      市場(chǎng)機(jī)會(huì)的篩選和把握
4.      產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程之間的關(guān)系
5.      產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段
1)      階段一：正確的理解市場(chǎng)（如何尋找潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)）案例講解
2)      階段二：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)）案例講解
3)      階段三：產(chǎn)品組合分析（競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、投資機(jī)會(huì)等的分析）案例講解
4)      階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃）案例講解
5)      階段五：管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)）案例講解
6.      市場(chǎng)管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
7.      實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)
8.      產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場(chǎng)管理流程
9.      如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
1)      產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
2)      實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
10.   如何進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求管理
1)      需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證
11.   演練與問(wèn)題討論

四、IPD的組織與團(tuán)隊(duì)
1.      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織存在的典型問(wèn)題
2.      典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）
3.      矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）
4.      成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
5.      跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
6.      產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
1)      項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
2)      項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能
3)      項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
4)      資源池的培養(yǎng)方式
7.      核心小組成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格
8.      職能部門(mén)經(jīng)理在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的角色定位和職責(zé)
1)      職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目？
2)      項(xiàng)目成員應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？
9.      跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制
10.   實(shí)施跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提
11.   咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問(wèn)題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略
1)      人的能力問(wèn)題
2)      考核問(wèn)題
3)      組織的問(wèn)題
4)      項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問(wèn)題
 
五、IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
1.      為什么產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2.      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
1)      結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2)      業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的思想融進(jìn)流程？）
3)      業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)詳細(xì)流程示例（行動(dòng)決定深度：如何讓思想變成行動(dòng)？）
A)     業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)子流程示例
B)     業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)操作指導(dǎo)書(shū)、模板、檢查表示例（如何讓行動(dòng)變成習(xí)慣？）
C)     咨詢案例分享：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
4)      階段劃分
A)     產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的6大階段
B)     從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個(gè)階段的使命
C)     產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與上游流程（市場(chǎng)管理）的關(guān)系
D)     產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系
3.      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題分析
1)      結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)
2)      結(jié)構(gòu)化的程度
3)      結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端
4)      結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合
4.      演練與問(wèn)題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng)
 
六、IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審
1.      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的業(yè)務(wù)決策
1)      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中為什么要決策
2)      企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問(wèn)題
3)      高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任）
4)      業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
5)      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐
6)      咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書(shū)）
2.      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)評(píng)審
1)      技術(shù)評(píng)審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系
2)      技術(shù)評(píng)評(píng)審的目的
3)      技術(shù)評(píng)審的范圍
4)      技術(shù)評(píng)審的原則
5)      技術(shù)評(píng)審的分層分級(jí)
6)      技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置
7)      各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審要素
8)      技術(shù)評(píng)審的流程
9)      咨詢案例分享：如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制（評(píng)審模式、評(píng)審組織、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）
 
七、IPD的優(yōu)化實(shí)施
1.      企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法
2.      流程與IT，誰(shuí)是誰(shuí)非？
3.      咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果？
1)      高層領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題？
2)      執(zhí)行層的問(wèn)題？
3)      文化的問(wèn)題？
4)      咨詢公司的問(wèn)題？