高效的研發(fā)項目管理實戰(zhàn)沙盤演練（容科）

課程背景
1) 以華為公司為例，以老師在華為的實戰(zhàn)項目管理經(jīng)驗系統(tǒng)的講解項目的開展流程（先做什么后做什么的），融會貫通時間、成本、質(zhì)量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識領(lǐng)域。

2) 講述項目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實踐，講述實施技巧，團隊建設(shè)技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。
 
培訓(xùn)收益
本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1. 一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？
2. 計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？
3. 公司項目一直是進(jìn)度掛帥，為什么進(jìn)度還是一拖再拖？
4. 需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設(shè)計，項目老是延期，怎么辦？
5. 我們公司項目成員不寫文檔，項目結(jié)束了，有時為了應(yīng)付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
6. 項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調(diào)動項目成員的積極性？
7. 項目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？
8. 項目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團隊成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。那么如何協(xié)調(diào)團隊成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？
9. 跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何進(jìn)行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝溝通達(dá)成一致？
 
培訓(xùn)特色
案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學(xué)員聽的很感動，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點，采用MBA案例式教學(xué)，強調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。
 
1. 亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）
現(xiàn)場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用，老師進(jìn)行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想
1.1 什么是項目，其特征是什么？
1.2 什么是項目管理思維？
1.3 從技術(shù)崗轉(zhuǎn)向項目崗位應(yīng)該注意什么？
1.4 什么叫項目管理？項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是什么含義？
1.5 項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
1.6 項目管理三角形，如何確定項目目標(biāo)？如何從時間、成本、質(zhì)量、范圍描述項目目標(biāo)？
1.7 質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。
 
2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理
通過華為公司實際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業(yè)界的最佳實踐。
2.1 為何跨部門溝通如此困難？
2.2 部門墻是如何產(chǎn)生的？
2.3 帶領(lǐng)項目如何打破部門墻？
2.4 結(jié)構(gòu)框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？
2.5 項目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門合作？
2.6 什么是組織級項目管理？經(jīng)驗分享：華為公司項目成功的四個秘密
2.7 案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2.8 什么是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制？
2.9 什么是重量級項目團隊？ 經(jīng)驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構(gòu)
2.10  項目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)
2.11  項目經(jīng)理的匯報機制是怎樣的？
2.12  項目成員的激勵和考核機制如何建立？經(jīng)驗分享：華為公司的項目考核機制
2.13  建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗分享：華為公司項目管理文化
 
 
3. 行軍與打仗——研發(fā)項目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理
計劃不如變化快？需求和目標(biāo)來回變更，如何避免？項目經(jīng)理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進(jìn)度和質(zhì)量的平衡？
3.1 啟動過程
3.1.1新產(chǎn)品開發(fā)中進(jìn)度和質(zhì)量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？
3.1.2項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？
3.1.3什么是有效的研發(fā)項目目標(biāo)，遵循SMART原則
3.1.4案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標(biāo)。
3.1.5舉例：研發(fā)項目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項目任務(wù)書）
3.1.6建立研發(fā)項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？
3.1.7研發(fā)項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境
3.2 計劃過程
3.2.1為何在制定進(jìn)度計劃的同時要制定質(zhì)量計劃？
3.2.2質(zhì)量計劃的關(guān)鍵要素包括哪些？
3.2.3如何通過質(zhì)量保證計劃降低非一致成本？
3.3 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
3.3.1進(jìn)度計劃制定的過程
3.3.2第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
3.3.3WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等
3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
3.3.5學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
3.3.6第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關(guān)系舉例
3.3.7第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
3.3.8任務(wù)時間的估計和計算
3.3.9第四步：制定甘特圖項目進(jìn)度計劃
3.3.10 PERT（計劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)系路徑要資源？
3.3.11 學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑
3.3.12 關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標(biāo)的影響因素
3.3.13 如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理
3.3.14 在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點
3.3.15 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃
3.3.16 學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃
3.4  控制過程
3.4.1為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎？
3.4.2里程碑控制
3.4.3案例分析：查德威克為何失敗？
3.4.4如何計算里程碑偏差？
3.4.5研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？
3.4.6設(shè)計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
3.4.7舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
3.4.8舉例：研發(fā)項目周期性例會紀(jì)要模板
3.4.9研發(fā)項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
3.5  收尾過程
3.5.1研發(fā)項目正常關(guān)閉
3.5.2研發(fā)項目非正常關(guān)閉
3.5.3為什么在研發(fā)項目結(jié)束時要進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫
3.5.4舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
3.5.5案例分析——研發(fā)項目總結(jié)報告
 
4.  一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評審
如何避免技術(shù)評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術(shù)評審會？各個部門的角色和職責(zé)是什么？
4.1 技術(shù)評審與決策評審
4.2 技術(shù)評審的最佳實踐分享
4.3 技術(shù)評審的會前、會中、會后
4.4 各個部門的評審的角色和職責(zé)
 
5.     未雨與綢繆——項目風(fēng)險管理
建立對風(fēng)險的正確認(rèn)識、掌握風(fēng)險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風(fēng)險及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
5.1 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
5.2 什么是風(fēng)險，研發(fā)項目中為什么那么多風(fēng)險？
5.3 風(fēng)險類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
5.4 如何對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序？
5.5 風(fēng)險管理的四步驟
5.6 風(fēng)險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
5.7 舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險檢查單
5.8 風(fēng)險分析：如何分析風(fēng)險發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險帶來的損失？
5.9 什么是風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？
5.10  如何制訂技術(shù)類風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？
5.11  風(fēng)險監(jiān)控：風(fēng)險的排序在項目過程中會變化嗎？
5.12  演示：風(fēng)險跟蹤單
5.13  風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗
5.14  某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險識別及評估舉例
5.15  案例分析：某研發(fā)項目風(fēng)險分析與評估、老師點評
 
6. 如何管理不同類型的的項目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個修煉
6.1 如何管理不同類型的員工
6.1.1能力較弱者
6.1.2能力突出者
6.1.3以前有貢獻(xiàn)但沖勁不足的老員工
6.1.4個人能力突出，但團結(jié)合作或集體意識不強的人
6.1.5水平很高，但是不愿帶新人的員工
6.1.6對待團隊中特殊人物的處理要點
6.2  智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
6.3  根本性 ：因變量——自變量    
6.4  系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌