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項目管理
研發(fā)成本管理高級實戰(zhàn)(劉勁松)
參加對象:董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質量部門員工等。公開課編號
GKK5230
主講老師
劉勁松
參加費用
3600元
課時安排
2天
近期開課時間
2014-05-23
舉辦地址
加載中...
其他開課時間
- 開課地址: 開課時間:
電話:010-68630945/18610481046 聯(lián)系人:尹老師
公開課大綱
課程背景
下面的的情形在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:
提高產(chǎn)品質量的同時成本也提高了,結果導致產(chǎn)品反倒更賣不出去
為了降低成本而造成質量下降,銷售人員和客戶怨聲載道
質量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生,但是始終沒有一個好的解決思路和方法
不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布
公司要求進行研發(fā)團隊建設,但總不能抓住核心,把團隊建設和客戶價值結合起來
因不能正確處理質量和成本之間的矛盾,差異化和成本領先戰(zhàn)略無法落地
產(chǎn)品開發(fā)過程中,預先設定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
在QCT(質量、成本、進度)平衡中,Q(質量)總是讓位于T(進度)和C(成本)
……
產(chǎn)品開發(fā)過程中,質量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要,但是哪個更加重要?不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡,但往往結果是難以抓住重點,損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā),綜合利用價值工程、質量管理和成本管理中的價值分析VA、質量功能展開QFD、目標成本設定/分解和設計等方法,從本質上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質量、成本、時間進度等之間沖突的方法。
培訓收益
理解產(chǎn)品質量和成本沖突的根本原因和解決思路
掌握解決質量成本沖突的本質方法:抓住客戶核心需求并進行有效的價值管理
學習華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法
掌握如何提供“魅力質量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質量浪費”
掌握避免“質量過剩”而造成成本偏高的方法
掌握價值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用
掌握如何根據(jù)客戶核心需求進行質量策劃和規(guī)格設計
掌握如何圍繞客戶核心需求進行目標成本分配和設計
了解產(chǎn)品質量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法
培訓特色
系統(tǒng)化的課程內(nèi)容:基于客戶核心價值的質量管理、成本管理和項目管理方法論。在介紹相關概念基礎上,重點探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構建質量和成本優(yōu)勢
課程采用互動式教學,內(nèi)容包括大量案例,通過案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際應用轉化能力
全程實戰(zhàn)演練:學員分組后,每組選定一個產(chǎn)品,按價值管理、質量管理、成本管理的步驟全程演練,切實掌握相應概念和方法。
講師是研發(fā)管理、價值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務專家,有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及培訓咨詢經(jīng)驗
課程大綱
第一部分 案例和相關概念
1.1案例:若干領先公司(比如:海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等)的關鍵財務數(shù)據(jù)對比
1.2兩種不同的經(jīng)營方式及其轉變
1.2.1創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營:重增長輕盈利
1.2.2價值型經(jīng)營:增長和盈利并重
1.3什么是產(chǎn)品價值管理、質量管理、成本管理及其相互關系
1.4成本領先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
1.5案例:Apple成本領先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
1.6 iPhone 4/4S/5的成本分析
1.7成本為何而生:產(chǎn)品需求、質量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關系
1.8價值工程及其核心理念:V=F/C
1.9質量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用
1.10案例:Apple的銷售凈利率為什么高達25%
1.11產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構成要素
1.12目標設計成本的定義和構成要素
1.13企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
1.14質量和質量管理的概念
1.15產(chǎn)品研發(fā)質量管理體系介紹
1.16質量、質量管理、質量管理體系、研發(fā)質量管理體系之間的關系
1.17質量管理的三層模型
1.18研發(fā)質量管理的核心思想
1.19討論:如何將質量理念應用于實際工作中
1.20案例分享:華為公司產(chǎn)品研發(fā)質量管理體系的演變
1.21本課程是多領域知識和實踐的整合
1.22演練:確定演練研發(fā)項目和關鍵假設
(重要備注:第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合,把價值管理、質量管理、目標成本管理結合起來并行講解。)
第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質量管理
2.1研討:產(chǎn)品生命周期流程模型
2.2價值管理及其核心內(nèi)容和流程
2.3把VEQE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
2.4把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術評審
2.5產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
2.6產(chǎn)品開發(fā)過程的關鍵階段與里程碑點
2.7產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工
2.8技術評審的運作
2.9分層的技術評審架構
2.9.1主過程評審
2.9.2子過程評審
2.10討論:貴公司技術評審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量策劃
2.11 QFD詳解
2.12從需求到產(chǎn)品特性
2.13從產(chǎn)品特性到零部件特性
2.14從零部件特性到制造工藝
2.15從制造工藝到制造操作指導書
2.16質量策劃原則
2.17資源配置
2.18分析理解外部質量要求(外部約束)
2.19分析理解內(nèi)部質量要求(內(nèi)部約束)
2.20如何避免含糊的質量要求:一開始就消除質量問題
2.21把質量策劃融入概念選擇過程
2.22定義產(chǎn)品質量目標
2.23定義產(chǎn)品研發(fā)質量策劃:如架構質量策略,DFX質量策略等
2.24定義合作策略
2.25定義過程和方法(流程裁剪)
2.26把質量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設計過程
2.27分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題
2.28識別項目的質量風險,并制定應對措施
2.29定義為達成質量目標而需要進行的質量活動
2.30形成產(chǎn)品質量計劃書
2.31案例介紹:某產(chǎn)品的質量策劃過程
2.32演練:某產(chǎn)品開發(fā)項目的質量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量控制
2.33需求的識別與確認
2.34設計與開發(fā)的輸入控制
2.35設計輸入的評審
2.36組織與技術接口控制
2.37設計評審
2.38研討:設計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)
2.39設計與開發(fā)的驗證
2.39.1 V型測試過程
2.39.2 單元/部件測試過程
2.39.3集成測試過程
2.39.4系統(tǒng)測試過程
2.39.5小批量測試過程
2.39.6 beta測試過程
2.40設計與開發(fā)的確認
2.41設計變更的控制
2.42演示:產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
2.43設計控制技術介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量評估
2.44度量分析
2.45領域過程和交付件審核
2.46產(chǎn)品過程與結果質量評估
2.47專項評估
2.48技術狀態(tài)管理
2.49演示:過程質量評估
2.50演示:產(chǎn)品質量評估
2.51演示:評估活動的組織
2.52過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關系
第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理
3.1產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作
3.2案例:從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3.3案例:從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
3.4財務和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
3.5目標成本管理過程
3.6目標成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關系
3.7相關角色在目標成本管理中的關鍵活動
設定目標成本
3.8計算目標成本的一般公式
3.8.1如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略;一般定價策略
3.8.2如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略;歷史;對手;行業(yè)發(fā)展
3.8.3案例:華為在美國的“低價廣告”
3.9案例:某產(chǎn)品的目標成本設定
3.10實戰(zhàn)演練2:設定目標成本,領取目標成本達成任務
分解目標成本
3.11概念階段目標成本管理工作要點
3.12成本是概念選擇的重要考慮因素:定量評估和定性評估
3.13討論:產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度
3.14特別需要關注的問題(Checklist)
3.14.1備選關鍵部件/器件成本
3.14.2備選產(chǎn)品和技術平臺
3.14.3 E2E成本要素
3.15 E2E成本均衡核心要點
3.16競爭對手成本分析要點
3.17特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
3.17.1價值工程法
3.17.2成本測算法:直接法,概算法,分析法
3.18與目標設計成本對比分析
3.20討論:在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
3.21實戰(zhàn)演練3:構思兩個產(chǎn)品概念,進行成本概算比較
3.22案例:兩種產(chǎn)品概念的成本評估
設計目標成本
3.23計劃階段目標成本管理工作要點
3.24價值工程(QE)在成本管理中的應用
3.25確定功能的方法:以辦公電腦為例
3.26確定功能的其它方法
3.26.1減件-運行法
3.26.2系統(tǒng)工程法
3.26.3 QFD方法
3.27基本FAST圖的結構
3.28案例:辦公電腦FAST
3.29價值工程法用于設計目標成本的工作步驟
3.29.1 STEP1:功能重要度排序
3.29.2 STEP2:零件重要度排序
3.29.3 STEP3:確定零件目標成本
3.30 簡化的設計目標成本案例
3.31實戰(zhàn)演練4:針對選定概念,用價值工程法設計目標成本
3.32小結:如何在實踐中使用量化分析方法
實現(xiàn)/驗證目標成本
3.33開發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點
3.34材料成本在企業(yè)總成本中的位置
3.35材料成本的構成:材料成本不等于采購價格
3.36影響采購價格的因素
3.37案例:電器元器件采購的93%購買曲線
3.38新增器件帶來的影響
3.39降低材料成本的關鍵措施
3.40杜絕單一供應商的方法
3.41發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
3.42優(yōu)化產(chǎn)品設計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
3.43成本優(yōu)化是產(chǎn)品設計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
3.44從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
3.45降低物料成本—結構
3.46降低物料成本—元器件
3.47降低物料成本-平臺和標準化
3.48上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
3.49案例:某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
3.50案例:價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應用案例
第四部分 研發(fā)質量和成本管理體系
4.1目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
4.2從產(chǎn)品架構出發(fā)考察成本:產(chǎn)品、平臺、CBB和技術的組成架構
4.3做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術規(guī)劃是成本管理的源頭
4.4案例:某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構
4.5對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術平臺的最基礎工作
4.6小結:建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
4.7各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
4.8案例:某公司研發(fā)成本管理組織架構
4.9研發(fā)體系財務方面的典型KPI指標
4.10產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬
4.11產(chǎn)品開發(fā)團隊財務和成本強相關典型KPI指標
4.12項目成功關鍵:項目經(jīng)理決定組員的項目考核結果
4.13研發(fā)質量組織和研發(fā)部的關系
4.14研發(fā)質量部的愿景、使命、獨特價值
4.15研發(fā)質量組織的設置
4.16研發(fā)質量部的運作
4.17質量人員的分類和能力模型
4.18質量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
4.19質量人員能力培養(yǎng)
4.20質量組織過程資產(chǎn)建設
Q&A
進一步提高的參考資料
講師介紹
專業(yè)背景
歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職,共18年工作經(jīng)驗。
華為工作期間,做為IBM-華為IPD項目組成員,負責管理體系推進工作,為相關產(chǎn)品線引入IPD管理體系,是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一;擔任市場計劃經(jīng)理期間,負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作(數(shù)十億市場規(guī)模)。
華晨汽車工作期間,擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經(jīng)理,和外籍專家一起構建公司管理體系,包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等,并負責日常運營。
講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗,善于結合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應的管理體系。
培訓和咨詢經(jīng)驗
在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課;為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓課程。
劉老師主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目,如:老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工(黑人牙膏)等項目;咨詢范圍包括:戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
部分咨詢及培訓客戶
海爾、中國移動、國家電網(wǎng)、美的、三一、中聯(lián)重科、奧克斯、牧羊集團 、中信集團、威高、威勝等數(shù)百家企業(yè)。主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目,包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工(黑人牙膏)等
下面的的情形在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:
提高產(chǎn)品質量的同時成本也提高了,結果導致產(chǎn)品反倒更賣不出去
為了降低成本而造成質量下降,銷售人員和客戶怨聲載道
質量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生,但是始終沒有一個好的解決思路和方法
不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布
公司要求進行研發(fā)團隊建設,但總不能抓住核心,把團隊建設和客戶價值結合起來
因不能正確處理質量和成本之間的矛盾,差異化和成本領先戰(zhàn)略無法落地
產(chǎn)品開發(fā)過程中,預先設定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
在QCT(質量、成本、進度)平衡中,Q(質量)總是讓位于T(進度)和C(成本)
……
產(chǎn)品開發(fā)過程中,質量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要,但是哪個更加重要?不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡,但往往結果是難以抓住重點,損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā),綜合利用價值工程、質量管理和成本管理中的價值分析VA、質量功能展開QFD、目標成本設定/分解和設計等方法,從本質上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質量、成本、時間進度等之間沖突的方法。
培訓收益
理解產(chǎn)品質量和成本沖突的根本原因和解決思路
掌握解決質量成本沖突的本質方法:抓住客戶核心需求并進行有效的價值管理
學習華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法
掌握如何提供“魅力質量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質量浪費”
掌握避免“質量過剩”而造成成本偏高的方法
掌握價值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用
掌握如何根據(jù)客戶核心需求進行質量策劃和規(guī)格設計
掌握如何圍繞客戶核心需求進行目標成本分配和設計
了解產(chǎn)品質量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法
培訓特色
系統(tǒng)化的課程內(nèi)容:基于客戶核心價值的質量管理、成本管理和項目管理方法論。在介紹相關概念基礎上,重點探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構建質量和成本優(yōu)勢
課程采用互動式教學,內(nèi)容包括大量案例,通過案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際應用轉化能力
全程實戰(zhàn)演練:學員分組后,每組選定一個產(chǎn)品,按價值管理、質量管理、成本管理的步驟全程演練,切實掌握相應概念和方法。
講師是研發(fā)管理、價值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務專家,有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及培訓咨詢經(jīng)驗
課程大綱
第一部分 案例和相關概念
1.1案例:若干領先公司(比如:海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等)的關鍵財務數(shù)據(jù)對比
1.2兩種不同的經(jīng)營方式及其轉變
1.2.1創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營:重增長輕盈利
1.2.2價值型經(jīng)營:增長和盈利并重
1.3什么是產(chǎn)品價值管理、質量管理、成本管理及其相互關系
1.4成本領先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
1.5案例:Apple成本領先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
1.6 iPhone 4/4S/5的成本分析
1.7成本為何而生:產(chǎn)品需求、質量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關系
1.8價值工程及其核心理念:V=F/C
1.9質量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用
1.10案例:Apple的銷售凈利率為什么高達25%
1.11產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構成要素
1.12目標設計成本的定義和構成要素
1.13企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
1.14質量和質量管理的概念
1.15產(chǎn)品研發(fā)質量管理體系介紹
1.16質量、質量管理、質量管理體系、研發(fā)質量管理體系之間的關系
1.17質量管理的三層模型
1.18研發(fā)質量管理的核心思想
1.19討論:如何將質量理念應用于實際工作中
1.20案例分享:華為公司產(chǎn)品研發(fā)質量管理體系的演變
1.21本課程是多領域知識和實踐的整合
1.22演練:確定演練研發(fā)項目和關鍵假設
(重要備注:第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合,把價值管理、質量管理、目標成本管理結合起來并行講解。)
第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質量管理
2.1研討:產(chǎn)品生命周期流程模型
2.2價值管理及其核心內(nèi)容和流程
2.3把VEQE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
2.4把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術評審
2.5產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
2.6產(chǎn)品開發(fā)過程的關鍵階段與里程碑點
2.7產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工
2.8技術評審的運作
2.9分層的技術評審架構
2.9.1主過程評審
2.9.2子過程評審
2.10討論:貴公司技術評審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量策劃
2.11 QFD詳解
2.12從需求到產(chǎn)品特性
2.13從產(chǎn)品特性到零部件特性
2.14從零部件特性到制造工藝
2.15從制造工藝到制造操作指導書
2.16質量策劃原則
2.17資源配置
2.18分析理解外部質量要求(外部約束)
2.19分析理解內(nèi)部質量要求(內(nèi)部約束)
2.20如何避免含糊的質量要求:一開始就消除質量問題
2.21把質量策劃融入概念選擇過程
2.22定義產(chǎn)品質量目標
2.23定義產(chǎn)品研發(fā)質量策劃:如架構質量策略,DFX質量策略等
2.24定義合作策略
2.25定義過程和方法(流程裁剪)
2.26把質量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設計過程
2.27分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題
2.28識別項目的質量風險,并制定應對措施
2.29定義為達成質量目標而需要進行的質量活動
2.30形成產(chǎn)品質量計劃書
2.31案例介紹:某產(chǎn)品的質量策劃過程
2.32演練:某產(chǎn)品開發(fā)項目的質量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量控制
2.33需求的識別與確認
2.34設計與開發(fā)的輸入控制
2.35設計輸入的評審
2.36組織與技術接口控制
2.37設計評審
2.38研討:設計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)
2.39設計與開發(fā)的驗證
2.39.1 V型測試過程
2.39.2 單元/部件測試過程
2.39.3集成測試過程
2.39.4系統(tǒng)測試過程
2.39.5小批量測試過程
2.39.6 beta測試過程
2.40設計與開發(fā)的確認
2.41設計變更的控制
2.42演示:產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
2.43設計控制技術介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量評估
2.44度量分析
2.45領域過程和交付件審核
2.46產(chǎn)品過程與結果質量評估
2.47專項評估
2.48技術狀態(tài)管理
2.49演示:過程質量評估
2.50演示:產(chǎn)品質量評估
2.51演示:評估活動的組織
2.52過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關系
第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理
3.1產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作
3.2案例:從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3.3案例:從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
3.4財務和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
3.5目標成本管理過程
3.6目標成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關系
3.7相關角色在目標成本管理中的關鍵活動
設定目標成本
3.8計算目標成本的一般公式
3.8.1如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略;一般定價策略
3.8.2如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略;歷史;對手;行業(yè)發(fā)展
3.8.3案例:華為在美國的“低價廣告”
3.9案例:某產(chǎn)品的目標成本設定
3.10實戰(zhàn)演練2:設定目標成本,領取目標成本達成任務
分解目標成本
3.11概念階段目標成本管理工作要點
3.12成本是概念選擇的重要考慮因素:定量評估和定性評估
3.13討論:產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度
3.14特別需要關注的問題(Checklist)
3.14.1備選關鍵部件/器件成本
3.14.2備選產(chǎn)品和技術平臺
3.14.3 E2E成本要素
3.15 E2E成本均衡核心要點
3.16競爭對手成本分析要點
3.17特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
3.17.1價值工程法
3.17.2成本測算法:直接法,概算法,分析法
3.18與目標設計成本對比分析
3.20討論:在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
3.21實戰(zhàn)演練3:構思兩個產(chǎn)品概念,進行成本概算比較
3.22案例:兩種產(chǎn)品概念的成本評估
設計目標成本
3.23計劃階段目標成本管理工作要點
3.24價值工程(QE)在成本管理中的應用
3.25確定功能的方法:以辦公電腦為例
3.26確定功能的其它方法
3.26.1減件-運行法
3.26.2系統(tǒng)工程法
3.26.3 QFD方法
3.27基本FAST圖的結構
3.28案例:辦公電腦FAST
3.29價值工程法用于設計目標成本的工作步驟
3.29.1 STEP1:功能重要度排序
3.29.2 STEP2:零件重要度排序
3.29.3 STEP3:確定零件目標成本
3.30 簡化的設計目標成本案例
3.31實戰(zhàn)演練4:針對選定概念,用價值工程法設計目標成本
3.32小結:如何在實踐中使用量化分析方法
實現(xiàn)/驗證目標成本
3.33開發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點
3.34材料成本在企業(yè)總成本中的位置
3.35材料成本的構成:材料成本不等于采購價格
3.36影響采購價格的因素
3.37案例:電器元器件采購的93%購買曲線
3.38新增器件帶來的影響
3.39降低材料成本的關鍵措施
3.40杜絕單一供應商的方法
3.41發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
3.42優(yōu)化產(chǎn)品設計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
3.43成本優(yōu)化是產(chǎn)品設計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
3.44從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
3.45降低物料成本—結構
3.46降低物料成本—元器件
3.47降低物料成本-平臺和標準化
3.48上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
3.49案例:某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
3.50案例:價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應用案例
第四部分 研發(fā)質量和成本管理體系
4.1目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
4.2從產(chǎn)品架構出發(fā)考察成本:產(chǎn)品、平臺、CBB和技術的組成架構
4.3做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術規(guī)劃是成本管理的源頭
4.4案例:某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構
4.5對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術平臺的最基礎工作
4.6小結:建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
4.7各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
4.8案例:某公司研發(fā)成本管理組織架構
4.9研發(fā)體系財務方面的典型KPI指標
4.10產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬
4.11產(chǎn)品開發(fā)團隊財務和成本強相關典型KPI指標
4.12項目成功關鍵:項目經(jīng)理決定組員的項目考核結果
4.13研發(fā)質量組織和研發(fā)部的關系
4.14研發(fā)質量部的愿景、使命、獨特價值
4.15研發(fā)質量組織的設置
4.16研發(fā)質量部的運作
4.17質量人員的分類和能力模型
4.18質量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
4.19質量人員能力培養(yǎng)
4.20質量組織過程資產(chǎn)建設
Q&A
進一步提高的參考資料
講師介紹
- 研發(fā)管理專家
- 研發(fā)人力資源管理專家
- IPD體系專家
- PDMA(美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會)會員
- 產(chǎn)品市場管理專家
專業(yè)背景
歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職,共18年工作經(jīng)驗。
華為工作期間,做為IBM-華為IPD項目組成員,負責管理體系推進工作,為相關產(chǎn)品線引入IPD管理體系,是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一;擔任市場計劃經(jīng)理期間,負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作(數(shù)十億市場規(guī)模)。
華晨汽車工作期間,擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經(jīng)理,和外籍專家一起構建公司管理體系,包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等,并負責日常運營。
講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗,善于結合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應的管理體系。
培訓和咨詢經(jīng)驗
在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課;為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓課程。
劉老師主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目,如:老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工(黑人牙膏)等項目;咨詢范圍包括:戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
部分咨詢及培訓客戶
海爾、中國移動、國家電網(wǎng)、美的、三一、中聯(lián)重科、奧克斯、牧羊集團 、中信集團、威高、威勝等數(shù)百家企業(yè)。主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目,包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工(黑人牙膏)等
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