戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧（翟光明）

培訓(xùn)目標(biāo)
針對(duì)制造企業(yè)目前面臨著全球能源和原材料漲價(jià)、產(chǎn)品技術(shù)更新快、新產(chǎn)品開發(fā)頻繁，部分強(qiáng)勢供應(yīng)商價(jià)格壟斷、供貨周期長、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購部門沖當(dāng)救火隊(duì)，忙于奔命，供應(yīng)商成本不透明、采購成本居高不下等問題，通過培訓(xùn)、大量案例分析和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購思想，搞好采購、研發(fā)、質(zhì)保等部門的跨部門協(xié)作，采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品價(jià)值工程分析和設(shè)計(jì)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷,降低采購成本從設(shè)計(jì)開始；如何從看報(bào)價(jià)向分析供應(yīng)商成本構(gòu)成轉(zhuǎn)變，掌握供應(yīng)商成本構(gòu)成分析及成本分析模板制作方法；如何通過優(yōu)化采購渠道，充分整合外部資源，改變采購方式，提高供應(yīng)商集成供貨能力，不斷降低成本；如何增加采購談判籌碼，提升采購談判技能，以達(dá)到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

培訓(xùn)內(nèi)容
第一部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位
                              ——如何處理好跨部門協(xié)作
一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題
二、降低采購成本對(duì)企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)
案例分析：某公司采購成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對(duì)采購功能進(jìn)行定位
1、傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新
2、如何構(gòu)建高效的采購管理體系——采購管理體制發(fā)展的三個(gè)階段
案例分析：某企業(yè)從物資供應(yīng)、采購管理向資源管理（Sourcing）功能轉(zhuǎn)變歷程分析
四、采購部門如何搞好與研發(fā)、質(zhì)保等部門的跨部門協(xié)作
1、跨部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
2、要搞好采購與其他部門協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五大問題。

• 如何處理降低采購價(jià)格與降低采購成本目標(biāo)的問題

案例分析：上海大眾汽車什么不把降低采購價(jià)格作為采購目標(biāo)分析

• 如何處理采購前期參與新產(chǎn)品研發(fā)的問題

案例分析：惠生工程實(shí)行項(xiàng)目采購，降低采購成本的成功案例分析

• 如何處理好采購物料質(zhì)量分歧問題

案例分析：上海拖拉機(jī)廠座椅質(zhì)量描述不規(guī)范導(dǎo)致質(zhì)量分析的教訓(xùn)分析

• 如何處理好采購、研發(fā)、質(zhì)保部門開發(fā)、評(píng)估供應(yīng)商的分工與問責(zé)問題

案例分析：美國西屋北京辦事處項(xiàng)目采購運(yùn)作的成功案例

• 如何處理Sourceing、研發(fā)、SQE在后期供應(yīng)商持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)和成本降低問題

案例分析：日本豐田汽車剎車踏板缺陷全球找回的教訓(xùn)案例分析

第二部分  戰(zhàn)略采購分析與降低采購成本
                         ——降低采購成本如何從源頭做起
一、產(chǎn)品分析與對(duì)策
1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段的采購策略
案例分析：廣東佛山某企業(yè)在開發(fā)供應(yīng)商時(shí)未考慮采取知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施的失敗教訓(xùn)
2、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始

• 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）概念
• 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用

案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示
二、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購與物流成本的重要途徑
案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
4、不同類型產(chǎn)品采購戰(zhàn)略分析——四角模型分析法

• 策略型采購戰(zhàn)略
• 關(guān)鍵型采購戰(zhàn)略
• 杠桿型采購戰(zhàn)略
• 戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略

案例分析：山東臨工根據(jù)“采購產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購產(chǎn)品競爭的特點(diǎn)與采購戰(zhàn)略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例
三、產(chǎn)品ABC分類分析

• 產(chǎn)品ABC分類的方法
• 產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應(yīng)用

案例分析：上海寶鋼集團(tuán)利用ABC分類，確定同供應(yīng)商合作策略的撐桿類分析
四、如何正確處理采購價(jià)格與質(zhì)量的矛盾

1. ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
2. 不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購策略

五、如何處理與供應(yīng)商質(zhì)量分歧問題

1. 導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因
2. 避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施
3. 處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法

案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量測查分歧成功案例分析。

第三部分  詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
                               ——如何制作供應(yīng)商成本分析模板
一、詢價(jià)、比價(jià)方法與程序
1、詢價(jià)技巧
1）如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購所需信息。
2、詢價(jià)前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。
3、詢價(jià)、比價(jià)表單制作方法
案例分析：某企業(yè)《采購詢價(jià)、比價(jià)表》分析
二、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價(jià)的五大工具
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目和非生產(chǎn)采購?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。

• 成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法——如何采用成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)分析法分析供應(yīng)商底價(jià)

視頻案例分析：重慶川儀如何通過成本模板分析一級(jí)供應(yīng)商成本構(gòu)成及要求供應(yīng)商降低成本的視頻案例分析

• 產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)

案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價(jià)格政策的案例分析
4、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法——如何通過對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析
案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購總成本的成功案例分析
5、量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤平衡點(diǎn)的方法介紹
三、供應(yīng)商成本構(gòu)成測定與核算的操作方法與案例分析
1、如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解產(chǎn)品的期量標(biāo)準(zhǔn)，核算材料單耗；
2、如何根據(jù)產(chǎn)品工藝流程，測定產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)；
3、如何核算工具消耗；
4、如何根據(jù)設(shè)備折舊及年限、工資水平分和加工工時(shí)，計(jì)算加工成本；
5、如何評(píng)估管理費(fèi)、能耗及質(zhì)量成本
視頻案例分析：上海大眾如何為外協(xié)供應(yīng)商提供《供應(yīng)商報(bào)價(jià)表》并評(píng)估供應(yīng)商成本構(gòu)成視頻案例分析

• 如何制作一個(gè)《供應(yīng)商成本報(bào)價(jià)表》

案例分析：某企業(yè)《供應(yīng)商成本報(bào)價(jià)表》分析
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整
1、如何確定供應(yīng)商調(diào)價(jià)機(jī)制
2、如何幫助供應(yīng)商降低成本，并共享降低成本帶來的利益
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析
五、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)
六、如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商要求漲價(jià)的問題
1、如何分析供應(yīng)商要求漲價(jià)的原因
2、如何利用供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：柳州汽車?yán)霉?yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實(shí)行VMI，降低采購成本的成功案例分析

第四部分 供應(yīng)商整合與降低采購成本策略
                                     ——如何與供應(yīng)商建立合作比買賣更重要的伙伴關(guān)系
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、供應(yīng)鏈價(jià)值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型
1、如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位
案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不牛”的供應(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。
2、如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本
案例：上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）
三、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的采購策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢供應(yīng)商
（1）導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢的八大原因分析
案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析
（2）如何打破供應(yīng)商壟斷

• 供應(yīng)商壟斷的條件
• 壟斷供應(yīng)商德弱點(diǎn)
• 打破供應(yīng)商壟斷的對(duì)策

案例分析：武漢蘇泊爾如何從分散采購到利用集團(tuán)公司統(tǒng)一采購策略，打破供應(yīng)商壟斷的成功案例
應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢供應(yīng)商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源

• 弱勢供應(yīng)商從小到大，有弱勢變強(qiáng)勢的發(fā)展特點(diǎn)分析
• 如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。

案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作
1）伙伴供應(yīng)商的特征
2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。
案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
四、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購成本八大策略及成功案例分析
1、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽，統(tǒng)談分簽、分支付的采購方式
采購策略分析：蘇泊爾“統(tǒng)一采購的實(shí)質(zhì)是整合采購資源，與供應(yīng)商統(tǒng)一建立合作關(guān)系”策略分析
2、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
采購策略分析：上海通用汽車“采購最高境界是與供應(yīng)商建立合作比買賣更重要的伙伴關(guān)系” 策略分析
3、如何由壓低采購價(jià)格向降低采購成本轉(zhuǎn)化
采購策略分析：ABB“采購要的是低成本而不是底價(jià)格” 策略分析
4、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力
采購策略分析：上海大眾“分析供應(yīng)商成本構(gòu)成比看報(bào)價(jià)更重要”策略分析
5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
采購策略分析：斯奈德“幫助供應(yīng)商降低成本是降低采購價(jià)格的前提”策略分析
6、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變
視頻案例分析：日本日產(chǎn)汽車同步化供應(yīng)鏈運(yùn)作視頻案例分析
7、如何從直接采購向委托代理采購轉(zhuǎn)變
案例分析：鄭州日產(chǎn)汽車備品備件采購?fù)獍?，大幅降低采購成本和庫存成本的成功案例分?br /> 8、如何由單個(gè)物料采購向模塊化采購轉(zhuǎn)變
（1）供應(yīng)商分散供貨數(shù)量不配套、時(shí)間不匹配帶來的缺貨和庫存積壓的問題
視頻案例分析：某汽車總裝廠未注重供應(yīng)商整合，導(dǎo)致物料供應(yīng)不配套、交貨與生產(chǎn)時(shí)間不匹配，導(dǎo)致采購與庫存成本增加的教訓(xùn)視頻案例分析
（2）提高供應(yīng)商集成度，實(shí)行模塊化供貨的實(shí)踐

• 模塊化采購的核心——減少供應(yīng)商數(shù)量，提高供應(yīng)商集成能力

咨詢案例分析：江西銅業(yè)如何對(duì)900家供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查、踩點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整合的成功案例分析

• 模塊化為何能夠降低采購成本

案例分析：上海大眾汽車減少一級(jí)供應(yīng)商，培養(yǎng)集成供應(yīng)商，實(shí)行模塊化供貨降低采購成本的案例分析

• 模塊化采購的方法

案例分析：汽車、電子、重工機(jī)械等行業(yè)模塊化采購案例分析

第五部分  采購談判面臨需要解決的問題
                                            ——與供應(yīng)商利益交換是成功談判的基礎(chǔ)
一、采購談判常處于被動(dòng)接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計(jì)未考慮采購成本導(dǎo)致采購談判被動(dòng)的教訓(xùn)，
二、如何應(yīng)對(duì)采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
1、如何獲得有利授權(quán)——采購談判成功的關(guān)鍵
2、采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)——談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價(jià)格
3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位
案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購談判處于被動(dòng)狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)
三、如何拓展采購談判的思路
1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對(duì)方帶來的利益
案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
2、如何理解談判中雙贏——價(jià)格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來雙贏
案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購談判注重降低非價(jià)格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗(yàn)分析。

• 如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

案例分析：江西銅業(yè)對(duì)幾百家供應(yīng)商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。
四、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
游戲帶來的啟示：
1、如何建立信任關(guān)系
2、信任帶來的利益
3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

第六部分  采購談判十大策略

• 獲取談判對(duì)手情報(bào)策略
• 內(nèi)部授權(quán)策略
• 價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略

案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例

• 角色策略

案例分析：中石油采購團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購成本的經(jīng)驗(yàn)。

• 談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略
• 談判地點(diǎn)策略
• 議題與目標(biāo)策略

案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)

• 讓步策略
• 權(quán)利限制策略
• 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略

案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗(yàn)
第七部分   采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽、會(huì)看
案例分析：某企業(yè)項(xiàng)目采購經(jīng)驗(yàn)帶來的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我國動(dòng)車組引進(jìn)項(xiàng)目成功談判，西門子自愿降價(jià)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的啟示
技巧三：利益驅(qū)動(dòng)
案例分析：柳州汽車在原材料漲價(jià)時(shí)刻，迫使供應(yīng)商維持供貨的奧秘
技巧四：“托兒”
案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應(yīng)商降價(jià)的談判技巧
技巧五：先斬后奏
案例分析：美馳車橋接受供應(yīng)商漲價(jià)后，采用吹毛求疵策略要求供應(yīng)商提供質(zhì)量和改善服務(wù)
技巧六：畫餅充饑
案例分析：某企業(yè)利用公司項(xiàng)目投資計(jì)劃展示發(fā)展前景，打破價(jià)格談判僵局
技巧七：循環(huán)邏輯
案例分析：某企業(yè)利用質(zhì)量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應(yīng)商漲價(jià)要求
技巧八：把餅做大
案例分析：上海大眾汽車將一級(jí)供應(yīng)商降位二級(jí)供應(yīng)商作為同集成供應(yīng)商籌碼實(shí)現(xiàn)采購價(jià)格持續(xù)降低
技巧九：利用合作關(guān)系
案例分析：上海通用汽車通過內(nèi)飾件外協(xié)項(xiàng)目打包，形成合作關(guān)系勝過買賣關(guān)系，提高供應(yīng)商忠誠度
技巧十：促進(jìn)成交
案例分析：某企業(yè)利用價(jià)格讓步獲得利益回報(bào)，同時(shí)促進(jìn)成交
     第八部分  模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買賣雙方分組模擬談判）

• 如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢
• 如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測對(duì)方目標(biāo)
• 談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
• 如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)
• 各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估

電子版附件（自帶U盤）：《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》、《供應(yīng)商考核辦法》、《供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板》、《采購業(yè)績考核咨詢項(xiàng)目》等50余文件資料。
 
翟光明講師簡介
上海交大碩士，國家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、SGS高級(jí)采購與供應(yīng)鏈管理首席培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供包括戰(zhàn)略采購與降低成本、采購談判技巧、招標(biāo)與合同風(fēng)險(xiǎn)控制、供應(yīng)商被開發(fā)與評(píng)估、倉儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，是國內(nèi)采購與供應(yīng)鏈管理著名專家之一。內(nèi)訓(xùn)客戶包括：沈陽寶馬、東風(fēng)日產(chǎn)、上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達(dá)豐電腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、三一重裝、海爾、美的、TCL、九陽家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元乳業(yè)、四川雪花、蒲田雪津啤酒等