OD組織發(fā)展與解決方案

一、課程背景
1.“OD橋”——當(dāng)企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略確定后，需要搭建橋（組織發(fā)展）讓人才與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接，通過人才去實現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)，OD的建設(shè)為實施TD、LD提供基礎(chǔ)保障。
2.組織發(fā)展沒有做好，即使企業(yè)有正確的戰(zhàn)略，有最優(yōu)秀的人才，也很難實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、學(xué)習(xí)收獲
1.    撥開迷霧——正確了解OD的使命與職責(zé)；
2.    組織有方——了解亞馬遜的組織診斷的流程和形式；
3.    望聞問切——掌握OD的組織診斷技術(shù)，基于韋斯伯德的六盒模型對組織進行全方位診斷；
4.    良藥妙方——組織診斷后，著名企業(yè)的組織發(fā)展案例；基于診斷結(jié)果的問題解決方案；

三、培訓(xùn)課時
二天。

四、授課特色
1.授課方式——內(nèi)容講授、案例分享、分組討論、獨立思考、角色扮演、情景模擬、游戲、故事啟發(fā)、主要技能練習(xí)等。
2.時間結(jié)構(gòu)——內(nèi)容講授40%，案例講解30%，研討與演練30%。

五、課程大綱
第一講、撥開迷霧——還OD本來面目
1.    企業(yè)使命/發(fā)展戰(zhàn)略與OD的功能、目的與作用。
2.    OD崗位的七大職責(zé)。
3.    OD與HRCOE、HRBP、HRSSC的關(guān)系。
4.    OD對人力資源管理各模塊的影響。
案例：IBM的組織管理變革

第二講、望聞問切——亞馬遜組織診斷案例
1.診斷人員選擇。
2.角色設(shè)置與每個角色的責(zé)任——主持人、觀察員、專家團、組織者。
3.PPT式的診斷范圍展示。
4.組織形式：成員分組、輪流發(fā)言、結(jié)果反饋、小組評比、學(xué)員DIY、獎勵機制、學(xué)員虛擬幣。
5.復(fù)盤：重要問題回顧，總結(jié)關(guān)鍵結(jié)果。

第三講、六個盒子——組織診斷技術(shù)與解決方案
診斷三部曲：先告訴你正確的做法，然后教你怎么診斷，最后指導(dǎo)你設(shè)計正確的解決方案
第一個盒子：企業(yè)使命/戰(zhàn)略目標(biāo)
一、企業(yè)使命/愿景診斷與糾偏
1.    企業(yè)的使命診斷——為客戶生存還是為了自己而存在？
2.    企業(yè)愿景診斷——愿景與使命、環(huán)境的匹配；
3.    實現(xiàn)使命與愿景的驅(qū)動因素診斷——區(qū)別終極核心競爭力與階段核心競爭力；
演練：對照與分析本企業(yè)的使命與愿景是否正確，如何調(diào)整？

二、戰(zhàn)略目標(biāo)與分解診斷與完善
1.結(jié)合經(jīng)驗與現(xiàn)狀，找出實現(xiàn)使命/愿景的成功關(guān)鍵因素；
2. 成功關(guān)鍵因素分解至四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長），形成公司戰(zhàn)略地圖；
3.戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系分析；
4.按BSC形成公司及績效目標(biāo)/指標(biāo)；
5.一級部門、二級部門、崗位績效目標(biāo)/指標(biāo)；
6.衡量標(biāo)準(zhǔn)與KPI。
案例：GE、小米的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)診斷
演練：本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解診斷與糾偏。

第二個盒子：組織能力/組織設(shè)計
一、組織架構(gòu)診斷與設(shè)計
（一）組織特征和組織設(shè)計類型
1.    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的影響
2.    組織的四大特征
3.    企業(yè)組織設(shè)計三種類型的主要內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和設(shè)計、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團管控模式設(shè)計
4.    集團管控模式的組成與選擇策略，混合型管控模式的現(xiàn)在設(shè)計方法。
鐘教授的咨詢案例——某集團管控模式設(shè)計案例分析

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1.    組織設(shè)計調(diào)研診斷的四個方法：資料分析、內(nèi)部訪談、員工座談、中高層研討
2.    組織效能：心態(tài)、工具、角色、流程診斷方法和診斷內(nèi)容
3.    集團管控模式的組成與選擇策略
4.    組織結(jié)構(gòu)的六種形式介紹：職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域型結(jié)構(gòu)、橫向型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、混合型結(jié)構(gòu)
5.    影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的四大因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、企業(yè)生命周期、工作流的技術(shù)特征
6.    部門職能設(shè)置分析方法和工具：行業(yè)分析、技術(shù)分析、環(huán)境分析
7.    部門職能分解方法和工具
案例：IBM、GE、華為等組織模式設(shè)計案例
研討：本企業(yè)的組織模式設(shè)計思路與方法

三、戰(zhàn)略核心能力評估
（一）企業(yè)使命與愿景、目標(biāo)確定；
（二）企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的三維
1.財務(wù)追求——高利潤、合理利潤、低利潤；
2.實現(xiàn)模式——政策驅(qū)動、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、資源驅(qū)動、資本驅(qū)動；
3.管理定位——國際領(lǐng)先、國內(nèi)領(lǐng)先、行業(yè)領(lǐng)先、跟隨型。
（三）診斷與調(diào)整
1.企業(yè)行業(yè)特征與實現(xiàn)模式的選擇；
2.管理定位的調(diào)整，及調(diào)整后需要具體的設(shè)計的管理體系。
案例：中國某央企、某民營高新企業(yè)案例。

四、人才診斷
1.人才戰(zhàn)略與人才定位診斷；
2.人才的滿意度診斷；
3.人才留住率診斷；
4.人才培養(yǎng)成功率診斷；
5.人才的匹配度診斷。
6.人才診斷工具應(yīng)用。
7.員工敬業(yè)狀況分析與診斷。
案例：西門子的人才診斷與結(jié)果應(yīng)用。

第三個盒子：企業(yè)文化/組織運作
二、文化診斷
1.    外部環(huán)境對文化建設(shè)影響；
2.    企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)對文化建設(shè)的影響；
3.    四種組織模式診斷；
4.    企業(yè)七種氛圍診斷；
5.    企業(yè)八種文化模式選擇診斷；
6.    管理風(fēng)格與企業(yè)文化；
7.    薪酬水平與企業(yè)文化建設(shè)；
8.    企業(yè)文化診斷的工具應(yīng)用。
案例：西門子、富士康、海爾、聯(lián)想、華為等企業(yè)文化設(shè)計案例

二、組織運作診斷
1.    項目交付型/渠道代理型/直銷型的組織運營模式診斷；
2.    基于企業(yè)組織架構(gòu)運營效率診斷。
3.    項目型業(yè)務(wù)的鐵三角模塊組織設(shè)計方法
4.    市場競爭型三臺組織模式設(shè)計方法
5.    生產(chǎn)競爭型企業(yè)戰(zhàn)斗模式組織設(shè)計方法
6.    HR三支柱模式設(shè)計方法
7.    技術(shù)研發(fā)部門高效組織模式設(shè)計方法
8.    生產(chǎn)制造部門高效組織模式設(shè)計方法
9.    市場營銷內(nèi)部運營高效率組織模式設(shè)計方法
案例：IBM、GE、亞馬遜、華為、京東等高效組織運作設(shè)計案例
研討：本企業(yè)的文化與組織運作模式設(shè)計

第四個盒子：激勵機制/獎勵措施
1.    企業(yè)發(fā)展階段與規(guī)模與激勵方法選擇；
2.    精神激勵與物質(zhì)激勵的選擇；
3.    企業(yè)與精神激勵方法選擇；
4.    企業(yè)與物質(zhì)獎勵的方法選擇；
5.    關(guān)鍵人才/骨干人才/主要人才的獎勵機制/激勵機制方向與思路。
案例：華為、小米、海爾不同合伙人模式解析
案例研討與分析

第五個盒子：組織幫助/資源支持
1.    各單元的溝通機制診斷；
2.    各單元高效運轉(zhuǎn)需要的資源分析；
3.    支持的工具分析、幫助與支持的內(nèi)容和方法。
4.    以客戶為導(dǎo)向的組織運作支持模式
5.    企業(yè)文化支持模式
6.    人才培養(yǎng)支持
7.    領(lǐng)導(dǎo)支持模式
8.    溝通機制支持模式
案例：西門子的前線與后臺支持體系
研討：本企業(yè)的幫助與支持體系分析

第六個盒子：領(lǐng)導(dǎo)能力/管理建設(shè)
一、管理層四大任務(wù)六大職責(zé)分析；
二、管理層領(lǐng)導(dǎo)力分析；
三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷、分析
1.    基于打造核心競爭力的需要，領(lǐng)導(dǎo)能力與風(fēng)格診斷；
2.    基于企業(yè)運作的模式，領(lǐng)導(dǎo)能力與風(fēng)格診斷；
3.    基于下屬能力/價值觀類別的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇；
4.    管理層知人善任能力分析與診斷；
5.    管理層團隊建設(shè)能力分析與診斷；
6.    管理層影響力分析與診斷。
7.    企業(yè)創(chuàng)新變革能力分析與診斷；
8.    從第一到第五個盒子需要管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力診斷。
案例：微軟、西門子、阿里巴巴對1-5個盒子復(fù)盤操作方法
研討：本企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力診斷
 
講師介紹：
鐘老師

【專業(yè)資歷】
  香港科技大學(xué)特聘教授，清華大學(xué)特聘教授，2018-2019
年度“中國首席培訓(xùn)師”。
  工商管理博士DBA、中國HR三支柱首席培訓(xùn)師，中國人才
梯隊建設(shè)第一人、世界級領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)專家。
  建設(shè)銀行總行前行長張建國、中國移動集團前董事長奚國華
最推崇的著名企業(yè)管理導(dǎo)師。
  核心專長： HR三支柱運營模式、人才梯隊建設(shè)、人力資源
管理體系建設(shè)、關(guān)鍵人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、企業(yè)戰(zhàn)略管理。
  二十八年工作經(jīng)驗，世界500強工作經(jīng)歷。曾任西門子、
亞馬遜、恒信集團等著名企業(yè)的高級管理者；培訓(xùn)足跡遍布臺灣、香港、新加坡、馬來西亞、德國、澳大利亞、韓國、日本、美國等地。
  GE、IBM、中國移動集團、中國建設(shè)銀行總行、中國工商銀行總行、匯豐銀行、國家煙草專賣局、國家電網(wǎng)、三星集團、寶龍集團等著名企業(yè)指定培訓(xùn)師/顧問；
  著名企業(yè)管理咨詢師，為眾多企業(yè)提供了戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、三支柱運營模式、人才梯隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等咨詢項目服務(wù)；
【研究成果】
1.   著作：《人才梯隊建設(shè)和思八步法》廈門大學(xué)出版社，2011年；
2.   著作：《對話世界500強CHO》中國鐵道出版社，2015年；
3.   著作：《戰(zhàn)略突破——打造終極核心競爭力》2020年；
4.   課題：《廈門市民營經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略》廈門市政府課題，2007年；
5.   課題：《云南省煙草專賣局/公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，云南省煙草專賣局課題，2009年；
6.   課題：《云南省煙葉復(fù)烤集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》云南省煙葉復(fù)烤公司課題，2010年；
7.   作序：為華為暢銷書親自作序《華為你學(xué)不會》、《華為人力資源管理方法論》、《華為組織運營方法論》。
中國第一部幫助人才戰(zhàn)略落地的著作《人才梯隊建設(shè)和思八步法》2011年12月由廈門大學(xué)出版社出版！全書共58萬字，由鐘虹添博士與中國移動前董事長奚國華、中國建設(shè)銀行前行長張建國合著，本書以嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)的專業(yè)理論為基礎(chǔ)，以企業(yè)人才梯隊建設(shè)實際案例為主要內(nèi)容，書中有大量的流程、工具和圖表，具有很強的專業(yè)性、系統(tǒng)性、操作性，可以直接引用或模仿，是企業(yè)實現(xiàn)智力需求和人力需求的最佳解決方案。
本書得到了中央大型企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的好評，如：工商銀行董事長姜建清、中國石化集團董事長傅成玉、中國電信董事長王曉初、國家電網(wǎng)公司總經(jīng)理劉振亞、國家煙草專賣局前局長姜成康等。