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人力資源
績效考核暨KPI+BSC實戰(zhàn)訓(xùn)練(蔡?。?/h1>
參加對象:董事長、總(副)經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。
公開課編號
GKK3572
主講老師
蔡巍
參加費用
4000元
課時安排
2天
近期開課時間
2017-03-03
舉辦地址
加載中...
其他開課時間
- 開課地址: 開課時間:
電話:010-68630945/18610481046 聯(lián)系人:尹老師
公開課大綱
課程目標(biāo):
掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題;
課程內(nèi)容:
推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績?
績效管理如何與戰(zhàn)略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響;
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標(biāo)
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
第一部分、績效制度設(shè)計
一、績效制度設(shè)計的總體思路
1、目的是起點
2、其次考核結(jié)果應(yīng)該如何運用,激勵效果如何
3、然后選擇考核的方式與方法
4、沒有公平制度推行不下去
二、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法
1、行為還是業(yè)績
2、模糊感覺判斷法;
3、關(guān)鍵事件法
4、360°評估;
5、強制分布法;
要不要排名?
績效排名設(shè)幾檔才合理;
績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理;
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計;
部門人數(shù)很少怎么排名?
主管是否要和員工一起排名?
按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名?
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦?
排名是要激勵大多數(shù),還是激勵一小部分人?
排名的程序
6、kpi與okr;
7、幾種方法之間的關(guān)系
三、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結(jié)合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎?
四、績效制度每個章節(jié)需要什么內(nèi)容
1、績效管理的總則
2、績效計劃
3、績效輔導(dǎo)
4、考核評價
5、績效改進(jìn)
第二部分、如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區(qū)分度
二、平衡計分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計
1、什么是平衡計分卡;
2、企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū);
3、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系?——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;
4、如何編制戰(zhàn)略地圖
5、戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6、平衡計算分卡落實的三種方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎(chǔ),但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系,到底考核誰好呢?
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標(biāo)分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2、分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標(biāo);
按照責(zé)任人分解指標(biāo);
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo),上級指標(biāo)與下級指標(biāo)之間的關(guān)系
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法;
OAM分解法;
貢獻(xiàn)路徑圖法;
流程關(guān)鍵控制點法;
四種方法的優(yōu)缺點;
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題:
權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響
四.指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標(biāo)定義時,需要注意的問題;
收入類指標(biāo)需要注意的問題
成本指標(biāo)考核需要注意的問題
費用類指標(biāo)需要注意的問題
3、非財務(wù)指標(biāo),定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供,別人提供,利益相關(guān)者提供?
五、任務(wù)指標(biāo)如何定義
職能部門的指標(biāo),有些無法量化,該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務(wù)指標(biāo);
3、難度不同的任務(wù)考核
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務(wù)?
6、臨時任務(wù)多如何處理?
7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式;
8、不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?
六.目標(biāo)值的確定
找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛?如何確定目標(biāo)呢?超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分?沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分?
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦;
2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦?
先定目標(biāo)在修改,還是先不考核,先積累數(shù)據(jù)再考核?
3、原點法定目標(biāo)?還是突破發(fā)定目標(biāo)?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標(biāo)需要注意的問題:預(yù)測的不準(zhǔn)確,是否要修改目標(biāo)?
6、能不能不定目標(biāo),讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響;
8、淡季旺季,對目標(biāo)設(shè)定的影響;
9、制定目標(biāo)的程序
10、目標(biāo)沖突的處理
七、KPI的計分方式
1、計分規(guī)則有哪些類別
比率法;
層差法;
說明法;
2、計分規(guī)則設(shè)計要素
要不要封頂?
難度不同怎么區(qū)分?
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設(shè)計的要素;
八.權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標(biāo)的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題;
第三部分、推行績效管理的問題與對策
推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
一、在公司推行績效需要解決的問題
1、推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說
2、經(jīng)理人的觀念問題
3、經(jīng)理人的技巧問題
目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的技巧
績效溝通的技巧
績效輔導(dǎo)的技巧
二、推行需要注意的問題
1、最高領(lǐng)導(dǎo)的支持
2、同事們的支持
3、快樂考核與痛苦考核
4、推行的時機選擇
內(nèi)部壓力與外部壓力
三、推行績效管理的策略
1、分層次推行與全員推行
2、局部試點與全員推行
3、與激勵掛鉤的比例問題
講師介紹:蔡巍
國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家,工商管理碩士,權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家,特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰(zhàn)方法,從2000年開始從事咨詢行業(yè),積累的豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,蔡老師上課所講述的案例,大多為自己親自實踐的企業(yè),蔡老師于2005年進(jìn)入培訓(xùn)行業(yè),開始將自己的實踐經(jīng)驗傳授給眾多企業(yè),先后為汽車、家電、航空、電力、互聯(lián)網(wǎng)、金融等眾多行業(yè)提供咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
在咨詢培訓(xùn)之于,蔡老師拙作頗豐。2001年,在中華英才網(wǎng)績效管理bbs里面,首發(fā)了《兔子與獵狗——人力資源管理的目標(biāo)是什么》,于2002年,出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進(jìn)成長》、于2003年《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“關(guān)鍵績效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡計分”保證發(fā)展》,2006年出版了《人力資源部》,2007年出版了《如何發(fā)獎金》受到企業(yè)的高度重視,和給予極高的評介。
蔡老師授課風(fēng)格嚴(yán)禁務(wù)實,邏輯性強,上課從不講述與主題無關(guān)的廢話,注重實際操作。
培訓(xùn)采用案例研討、情景模擬、視頻教學(xué)等多種方式將復(fù)雜的原理深入淺出的傳達(dá)給學(xué)員。
曾經(jīng)輔導(dǎo)與參加過蔡老師培訓(xùn)的企業(yè)有:
百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達(dá)、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、解放汽車、東風(fēng)本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。
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- 開課地址: 開課時間:
電話:010-68630945/18610481046 聯(lián)系人:尹老師
公開課大綱
課程目標(biāo):
掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題;
課程內(nèi)容:
掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題;
課程內(nèi)容:
推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績?
績效管理如何與戰(zhàn)略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響;
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標(biāo)
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
第一部分、績效制度設(shè)計
一、績效制度設(shè)計的總體思路
1、目的是起點
2、其次考核結(jié)果應(yīng)該如何運用,激勵效果如何
3、然后選擇考核的方式與方法
4、沒有公平制度推行不下去
二、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法
1、行為還是業(yè)績
2、模糊感覺判斷法;
3、關(guān)鍵事件法
4、360°評估;
5、強制分布法;
要不要排名?
績效排名設(shè)幾檔才合理;
績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理;
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計;
部門人數(shù)很少怎么排名?
主管是否要和員工一起排名?
按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名?
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦?
排名是要激勵大多數(shù),還是激勵一小部分人?
排名的程序
6、kpi與okr;
7、幾種方法之間的關(guān)系
三、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結(jié)合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎?
四、績效制度每個章節(jié)需要什么內(nèi)容
1、績效管理的總則
2、績效計劃
3、績效輔導(dǎo)
4、考核評價
5、績效改進(jìn)
第二部分、如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區(qū)分度
二、平衡計分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計
1、什么是平衡計分卡;
2、企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū);
3、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系?——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;
4、如何編制戰(zhàn)略地圖
5、戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6、平衡計算分卡落實的三種方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎(chǔ),但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系,到底考核誰好呢?
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標(biāo)分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2、分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標(biāo);
按照責(zé)任人分解指標(biāo);
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo),上級指標(biāo)與下級指標(biāo)之間的關(guān)系
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法;
OAM分解法;
貢獻(xiàn)路徑圖法;
流程關(guān)鍵控制點法;
四種方法的優(yōu)缺點;
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題:
權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響
四.指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標(biāo)定義時,需要注意的問題;
收入類指標(biāo)需要注意的問題
成本指標(biāo)考核需要注意的問題
費用類指標(biāo)需要注意的問題
3、非財務(wù)指標(biāo),定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供,別人提供,利益相關(guān)者提供?
五、任務(wù)指標(biāo)如何定義
職能部門的指標(biāo),有些無法量化,該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務(wù)指標(biāo);
3、難度不同的任務(wù)考核
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務(wù)?
6、臨時任務(wù)多如何處理?
7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式;
8、不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?
六.目標(biāo)值的確定
找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛?如何確定目標(biāo)呢?超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分?沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分?
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦;
2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦?
先定目標(biāo)在修改,還是先不考核,先積累數(shù)據(jù)再考核?
3、原點法定目標(biāo)?還是突破發(fā)定目標(biāo)?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標(biāo)需要注意的問題:預(yù)測的不準(zhǔn)確,是否要修改目標(biāo)?
6、能不能不定目標(biāo),讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響;
8、淡季旺季,對目標(biāo)設(shè)定的影響;
9、制定目標(biāo)的程序
10、目標(biāo)沖突的處理
七、KPI的計分方式
1、計分規(guī)則有哪些類別
比率法;
層差法;
說明法;
2、計分規(guī)則設(shè)計要素
要不要封頂?
難度不同怎么區(qū)分?
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設(shè)計的要素;
八.權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標(biāo)的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題;
第三部分、推行績效管理的問題與對策
推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
一、在公司推行績效需要解決的問題
1、推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說
2、經(jīng)理人的觀念問題
3、經(jīng)理人的技巧問題
目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的技巧
績效溝通的技巧
績效輔導(dǎo)的技巧
二、推行需要注意的問題
1、最高領(lǐng)導(dǎo)的支持
2、同事們的支持
3、快樂考核與痛苦考核
4、推行的時機選擇
內(nèi)部壓力與外部壓力
三、推行績效管理的策略
1、分層次推行與全員推行
2、局部試點與全員推行
3、與激勵掛鉤的比例問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績?
績效管理如何與戰(zhàn)略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響;
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標(biāo)
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
第一部分、績效制度設(shè)計
一、績效制度設(shè)計的總體思路
1、目的是起點
2、其次考核結(jié)果應(yīng)該如何運用,激勵效果如何
3、然后選擇考核的方式與方法
4、沒有公平制度推行不下去
二、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法
1、行為還是業(yè)績
2、模糊感覺判斷法;
3、關(guān)鍵事件法
4、360°評估;
5、強制分布法;
要不要排名?
績效排名設(shè)幾檔才合理;
績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理;
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計;
部門人數(shù)很少怎么排名?
主管是否要和員工一起排名?
按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名?
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦?
排名是要激勵大多數(shù),還是激勵一小部分人?
排名的程序
6、kpi與okr;
7、幾種方法之間的關(guān)系
三、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結(jié)合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎?
四、績效制度每個章節(jié)需要什么內(nèi)容
1、績效管理的總則
2、績效計劃
3、績效輔導(dǎo)
4、考核評價
5、績效改進(jìn)
第二部分、如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區(qū)分度
二、平衡計分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計
1、什么是平衡計分卡;
2、企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū);
3、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系?——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;
4、如何編制戰(zhàn)略地圖
5、戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6、平衡計算分卡落實的三種方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎(chǔ),但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系,到底考核誰好呢?
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標(biāo)分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2、分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標(biāo);
按照責(zé)任人分解指標(biāo);
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo),上級指標(biāo)與下級指標(biāo)之間的關(guān)系
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法;
OAM分解法;
貢獻(xiàn)路徑圖法;
流程關(guān)鍵控制點法;
四種方法的優(yōu)缺點;
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題:
權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響
四.指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標(biāo)定義時,需要注意的問題;
收入類指標(biāo)需要注意的問題
成本指標(biāo)考核需要注意的問題
費用類指標(biāo)需要注意的問題
3、非財務(wù)指標(biāo),定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供,別人提供,利益相關(guān)者提供?
五、任務(wù)指標(biāo)如何定義
職能部門的指標(biāo),有些無法量化,該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務(wù)指標(biāo);
3、難度不同的任務(wù)考核
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務(wù)?
6、臨時任務(wù)多如何處理?
7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式;
8、不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?
六.目標(biāo)值的確定
找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛?如何確定目標(biāo)呢?超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分?沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分?
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦;
2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦?
先定目標(biāo)在修改,還是先不考核,先積累數(shù)據(jù)再考核?
3、原點法定目標(biāo)?還是突破發(fā)定目標(biāo)?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標(biāo)需要注意的問題:預(yù)測的不準(zhǔn)確,是否要修改目標(biāo)?
6、能不能不定目標(biāo),讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響;
8、淡季旺季,對目標(biāo)設(shè)定的影響;
9、制定目標(biāo)的程序
10、目標(biāo)沖突的處理
七、KPI的計分方式
1、計分規(guī)則有哪些類別
比率法;
層差法;
說明法;
2、計分規(guī)則設(shè)計要素
要不要封頂?
難度不同怎么區(qū)分?
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設(shè)計的要素;
八.權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標(biāo)的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題;
第三部分、推行績效管理的問題與對策
推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
一、在公司推行績效需要解決的問題
1、推行者需要能夠邏輯自恰——自圓其說
2、經(jīng)理人的觀念問題
3、經(jīng)理人的技巧問題
目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的技巧
績效溝通的技巧
績效輔導(dǎo)的技巧
二、推行需要注意的問題
1、最高領(lǐng)導(dǎo)的支持
2、同事們的支持
3、快樂考核與痛苦考核
4、推行的時機選擇
內(nèi)部壓力與外部壓力
三、推行績效管理的策略
1、分層次推行與全員推行
2、局部試點與全員推行
3、與激勵掛鉤的比例問題
講師介紹:蔡巍
國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家,工商管理碩士,權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家,特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰(zhàn)方法,從2000年開始從事咨詢行業(yè),積累的豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,蔡老師上課所講述的案例,大多為自己親自實踐的企業(yè),蔡老師于2005年進(jìn)入培訓(xùn)行業(yè),開始將自己的實踐經(jīng)驗傳授給眾多企業(yè),先后為汽車、家電、航空、電力、互聯(lián)網(wǎng)、金融等眾多行業(yè)提供咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
在咨詢培訓(xùn)之于,蔡老師拙作頗豐。2001年,在中華英才網(wǎng)績效管理bbs里面,首發(fā)了《兔子與獵狗——人力資源管理的目標(biāo)是什么》,于2002年,出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進(jìn)成長》、于2003年《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“關(guān)鍵績效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡計分”保證發(fā)展》,2006年出版了《人力資源部》,2007年出版了《如何發(fā)獎金》受到企業(yè)的高度重視,和給予極高的評介。
蔡老師授課風(fēng)格嚴(yán)禁務(wù)實,邏輯性強,上課從不講述與主題無關(guān)的廢話,注重實際操作。
培訓(xùn)采用案例研討、情景模擬、視頻教學(xué)等多種方式將復(fù)雜的原理深入淺出的傳達(dá)給學(xué)員。
曾經(jīng)輔導(dǎo)與參加過蔡老師培訓(xùn)的企業(yè)有:
百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達(dá)、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、解放汽車、東風(fēng)本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。
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