企業(yè)管理會計最佳實踐和理論（左老師）

模塊一：實現(xiàn)轉型贏得尊重—打造成功的管理會計體系
1.挑戰(zhàn)與機遇：競爭環(huán)境的變化、存在的問題、危機就在眼前、危機與機遇并存。
2.轉型的必要性：轉型的遠景：宗旨、職責、藍圖、態(tài)度決定一切
3.管理會計體系：財務管理體系的成功要素、基于價值的管理、矩陣式財務管理模式、財務會計/管理會計一體化核算。
4.控制與效率的平衡：優(yōu)化結算流程、簡化財務制度、資金集中管理。
5.優(yōu)化會計核算：管理和控制營運信息、財務信息與營運信息的集成、
  如何設計財務核算方案、為企業(yè)信息化建設承擔起最終的責任。
6.決策支持和增值：要真正的經(jīng)營分析而不是業(yè)績報告、經(jīng)營分析：尋找財務業(yè)績背后的業(yè)務動因、經(jīng)營分析和決策支持需要的復合型人才、業(yè)務分析師的成長途徑和專業(yè)水準。
7.財務職能的管理：財務職能KPI指標、財務職能規(guī)劃的制訂、財務職能的組織架構。
8.建設專業(yè)團隊：財務主管新的角色和定位、財務職能的知識管理、CRG崗位評估方法、如何建立財務專業(yè)人才序列。

模塊二：改善財務業(yè)績的有效途徑—-財務分析和關鍵財務指標
1.透視財務報表：資產比負債更可怕、損益表的業(yè)務邏輯、現(xiàn)金流量所反映的企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)。
2.流動性與現(xiàn)金流：傳統(tǒng)的評價指標的缺陷、流動比率和速動比率、如何有效地管理現(xiàn)金周期、財務靈活性評估、自由現(xiàn)金流量：企業(yè)價值評估的首選指標、案例分析：1996，聯(lián)想崛起的奧秘。
3.獲利能力分析：毛利變動分析、費用的性質與動因、SG&A費用率：企業(yè)管理和運營水平的衡量標準、收入來源表：算清公司成長帳。
4. 提升業(yè)績的途徑：財務杠桿與資產利用率、投入資本報酬率的衡量、如何通過財務分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的成長空間。

模塊三：把錢花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產量、導致了成本耗費、作業(yè)動因與作業(yè)類型、生產復雜性和客戶復雜性對成本的影響、傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。
2.作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈、業(yè)務流程與作業(yè)活動分析、成本透。成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因的基礎—消耗量、固定成。本成本動因的基礎—生產/負荷能力、剩余生產能力的核算。
3. 目標成本法：案例分析—《尼桑的目標成本系統(tǒng)》三種產品成本概念及其支持的不同的管理目標、產品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標成本法的定義和管理目標、目標成本法的流程、
目標成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。
4.作業(yè)預算法：案例分析—《從作業(yè)活動開始思考》年度預算的死亡之路、傳統(tǒng)預算反映的是企業(yè)的組織結構，而不是創(chuàng)造價值的過程、成本管理不等于預算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預測中的運用、成本預測的復雜性、固定成本和變動成本的本質、作業(yè)預算法的實施。
5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業(yè)成本核算的結果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務的定價、價值命題：“販賣”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅動的成本動因。
6.作業(yè)定價法：案例分析
—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們如何與客戶實現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍海”？作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務轉型、定價決策。
7.精益思維：價值鏈分析案例分析
—《重組價值鏈》作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理解。
案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢

模塊四：將戰(zhàn)略轉化為行動——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
1.戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關鍵因素、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉化為行動、實現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動的完整循環(huán)。
2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、戰(zhàn)略是一組因果關系的假設、平衡計分卡的框架、財務維度、傳統(tǒng)財務指標的局限性、關注創(chuàng)造長期價值的關鍵因素、企業(yè)的財務戰(zhàn)略、企業(yè)的財務戰(zhàn)略、提升企業(yè)價值的關鍵途徑、不同產品生命周期的財務目標、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰(zhàn)略：流程卓越、產品領先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標、戰(zhàn)略指紋：對競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的選擇、內部流程維度、行業(yè)價值鏈。
3. 從戰(zhàn)略到預算：傳統(tǒng)預算管理的困境、傳統(tǒng)預算管理存在的弊端、以預算為中心的管理體系的缺陷、超預算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價值創(chuàng)造的過程、戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、預算的銜接。
4. 從戰(zhàn)略到績效：績效評價的重要性、傳統(tǒng)績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價企業(yè)績效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門：成為共享服務單元、將戰(zhàn)略融入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團隊/個人目標與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責。

模塊五：跨國公司財務之道經(jīng)典案例