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人力資源
崗位分析與薪酬設計管理培訓（蔡?。?/h1>
參加對象：單位高層薪酬決策人；人力資源經理；薪酬專員；績效考核專員；勞動關系主管；工會干部等.
公開課編號
GKK3567
主講老師
蔡巍
參加費用
1800元
課時安排
1天
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舉辦地址
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此公開課暫無其他開課計劃！
電話：010-88682348 傳真：010-68630945 E-mail:gkk@qgpx.com 聯系人：尹老師
公開課大綱
課程簡介：
韓非子曾經說過，“明主之所導制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治國之臣，效 功于國以履位，見能于官以受職，盡力于權衡以任事。”“明君使事不相干，故莫訟。”
第一句話的意思是說，圣明的君主，要管理好臣子，就要有賞罰兩個手段。本質就是一個獎懲問題。具體到企業(yè)中去，就是職位的升遷，薪酬的發(fā)放問題。第二第三句說的都是分工問題。說的是看見有才能的官員，就授予他職位和權力。圣明的君主都會使工作互相獨立，這樣，臣子之間就不會有爭論。
這是我們的祖先對人力資源管理中，對崗位與薪酬的看法。聽起來挺對，但是，仔細一想又有問題。按照什么標準來賞罰呢？不同人的工作過不一樣，如何平衡他們的賞罰呢？工作之間沒有交叉，說起來挺好，做起來又難了。因為企業(yè)是一個系統(tǒng)，工作都是按照一個流程進行的，完全分清責任，能做到嗎？
在從事咨詢與培訓工作的這些年中，經常有人問我人力資源工作，哪些最難做，回顧一下自己的工作，有三件事是最難做的。崗位、績效、薪酬。因為這三件事情，都涉及到每個員工的利益。首先，崗位的設計與位置的調整，就會涉及到經理員工的職責與權限問題，這在企業(yè)中是非常銘感的，績效，薪酬更是如此。在崗位、績效、薪酬的調整與設計中，我們會遇到大量的問題。
問題一：因人設崗與因事設崗？
乍一看，當然是因事設崗。但是，一到具體工作中，就會發(fā)現，一個人不合適這個崗位，但是，找不到合適的人怎么辦？企業(yè)在什么時候，都不可能按照理想的狀況運行了，那么，到底是因人設崗還是因事設崗？還是兩者相互結合？
問題二：是按照團隊業(yè)績給員工發(fā)獎金還是按照個體業(yè)績給員工發(fā)獎金？
到底是按照團隊的業(yè)績來評價員工，還是按照個體的業(yè)績來評價員工？這是我們績效管理體系里面一定要涉及到的一個問題，每次培訓的時候，我都會問一個問題“公司虧損了，但是公司的各部門中，有一個部門做的非常優(yōu)秀，那么，到底要不要給這個部門發(fā)獎金呢？”一般會又兩個答案，發(fā)或者不發(fā)。其實，這個問題的實質就是團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的關系，我們經常會發(fā)現，團隊業(yè)績不好，但是個體業(yè)績不見得不到，團隊業(yè)績好，個體業(yè)績不見得好，那么，團隊業(yè)績和個體業(yè)績到底是一個什么樣的關系呢？
問題三：考核如何與獎金掛鉤
幾年前，曾經去過一家企業(yè)，企業(yè)的經理人問了我一個問題，說公司所處的行業(yè)受到宏觀環(huán)境影響很大。去年，公司和他簽訂了目標責任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年底大大的超過了年初所制定的目標，按照目標責任狀所規(guī)定的內容，他的獎金該多發(fā)好多倍，但是領導確沒有給他發(fā)，他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經常遇到，我們將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，我們所考核的指標，往往會受到外部環(huán)境的影響，這樣就可能實現了目標，不見得是做的好。沒有實現目標，不見得是做的不好。如果這樣，我們拿這樣的考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工了，而變成賭誰運氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們的考核成績如何與被考核者的獎金掛鉤才更有效呢？
問題四： 薪酬的水平到底是高還是低？
問題五：員工之間薪酬的差異到底應該多大？
問題六：職能部門該如何激勵？
問題七：銷售人員的獎金該如何設計？
問題八：流程、組織結構、職位的關系到底是什么？
總之，問題一大堆。本次課程會圍繞崗位與薪酬管理中的難點而展開，主要講述設計績效與薪酬體系的方法，以及推進方式。
課程大綱：
崗位分析：
一、什么是崗位分析
1、什么是崗位分析；
2、崗位分析的作用；
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區(qū)與錯誤；
四、如何確定編制的工具方法
1、業(yè)務數據分析法；
2、勞動效率定編法；
3、比例法；
4、預算控制法；
薪酬設計：
引子
1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；
2、薪酬設計需要考慮的問題：
內部公平；
外部公平；
內部公平與外部公平的矛盾；
業(yè)績
能力
業(yè)績與能力的矛盾；
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1、為什么要職位評估；
2、職位評估所使用的方法；
3、常見的職位評估的工具介紹；
4、如何設計或者選擇職位評估模型；
5、職位評估的程序與注意問題；
6、職位評估案例
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何進行薪酬調查；
3、如何處理薪酬調查的數據；
4、如何確定薪酬水平；
5、中位值級差的計算；
四、薪酬結構的劃分；
1、什么是薪酬結構；
2、薪酬的幅度與重疊度的計算；
3、寬帶還是窄帶；
4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業(yè)特點
管理層次
職位序列；
五、薪酬與能力的關系
1、薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2、技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；
3、如何評估員工能力；
4、加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?/p>
六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優(yōu)缺點的對比；
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
七、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？
2、采購經理的獎金究竟該不該發(fā)？
3、如果過濾外部因素的影響；
八、獎金設計的公平問題
1、業(yè)務部門與業(yè)務部門的平衡；
2、業(yè)務部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；
九、企業(yè)內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制，還是獎金制？
2、項目類型工作獎金的設計；
3、生產部門獎金的設計；
4、年薪制獎金的設計；
十、發(fā)獎金的周期
1、獎金周期與考核周期；
2、年終獎還是年中獎；
3、時機選擇要考慮的要點；
4、獎金的滯后性；
十一、薪酬設計的過程與步驟
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課程簡介：
韓非子曾經說過，“明主之所導制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治國之臣，效 功于國以履位，見能于官以受職，盡力于權衡以任事。”“明君使事不相干，故莫訟。”
第一句話的意思是說，圣明的君主，要管理好臣子，就要有賞罰兩個手段。本質就是一個獎懲問題。具體到企業(yè)中去，就是職位的升遷，薪酬的發(fā)放問題。第二第三句說的都是分工問題。說的是看見有才能的官員，就授予他職位和權力。圣明的君主都會使工作互相獨立，這樣，臣子之間就不會有爭論。
這是我們的祖先對人力資源管理中，對崗位與薪酬的看法。聽起來挺對，但是，仔細一想又有問題。按照什么標準來賞罰呢？不同人的工作過不一樣，如何平衡他們的賞罰呢？工作之間沒有交叉，說起來挺好，做起來又難了。因為企業(yè)是一個系統(tǒng)，工作都是按照一個流程進行的，完全分清責任，能做到嗎？
在從事咨詢與培訓工作的這些年中，經常有人問我人力資源工作，哪些最難做，回顧一下自己的工作，有三件事是最難做的。崗位、績效、薪酬。因為這三件事情，都涉及到每個員工的利益。首先，崗位的設計與位置的調整，就會涉及到經理員工的職責與權限問題，這在企業(yè)中是非常銘感的，績效，薪酬更是如此。在崗位、績效、薪酬的調整與設計中，我們會遇到大量的問題。
問題一：因人設崗與因事設崗？
乍一看，當然是因事設崗。但是，一到具體工作中，就會發(fā)現，一個人不合適這個崗位，但是，找不到合適的人怎么辦？企業(yè)在什么時候，都不可能按照理想的狀況運行了，那么，到底是因人設崗還是因事設崗？還是兩者相互結合？
問題二：是按照團隊業(yè)績給員工發(fā)獎金還是按照個體業(yè)績給員工發(fā)獎金？
到底是按照團隊的業(yè)績來評價員工，還是按照個體的業(yè)績來評價員工？這是我們績效管理體系里面一定要涉及到的一個問題，每次培訓的時候，我都會問一個問題“公司虧損了，但是公司的各部門中，有一個部門做的非常優(yōu)秀，那么，到底要不要給這個部門發(fā)獎金呢？”一般會又兩個答案，發(fā)或者不發(fā)。其實，這個問題的實質就是團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的關系，我們經常會發(fā)現，團隊業(yè)績不好，但是個體業(yè)績不見得不到，團隊業(yè)績好，個體業(yè)績不見得好，那么，團隊業(yè)績和個體業(yè)績到底是一個什么樣的關系呢？
問題三：考核如何與獎金掛鉤
幾年前，曾經去過一家企業(yè)，企業(yè)的經理人問了我一個問題，說公司所處的行業(yè)受到宏觀環(huán)境影響很大。去年，公司和他簽訂了目標責任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年底大大的超過了年初所制定的目標，按照目標責任狀所規(guī)定的內容，他的獎金該多發(fā)好多倍，但是領導確沒有給他發(fā)，他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經常遇到，我們將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，我們所考核的指標，往往會受到外部環(huán)境的影響，這樣就可能實現了目標，不見得是做的好。沒有實現目標，不見得是做的不好。如果這樣，我們拿這樣的考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工了，而變成賭誰運氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們的考核成績如何與被考核者的獎金掛鉤才更有效呢？
問題四： 薪酬的水平到底是高還是低？
問題五：員工之間薪酬的差異到底應該多大？
問題六：職能部門該如何激勵？
問題七：銷售人員的獎金該如何設計？
問題八：流程、組織結構、職位的關系到底是什么？
總之，問題一大堆。本次課程會圍繞崗位與薪酬管理中的難點而展開，主要講述設計績效與薪酬體系的方法，以及推進方式。
課程大綱：
崗位分析：
一、什么是崗位分析
1、什么是崗位分析；
2、崗位分析的作用；
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區(qū)與錯誤；
四、如何確定編制的工具方法
1、業(yè)務數據分析法；
2、勞動效率定編法；
3、比例法；
4、預算控制法；
薪酬設計：
引子
1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；
2、薪酬設計需要考慮的問題：
內部公平；
外部公平；
內部公平與外部公平的矛盾；
業(yè)績
能力
業(yè)績與能力的矛盾；
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1、為什么要職位評估；
2、職位評估所使用的方法；
3、常見的職位評估的工具介紹；
4、如何設計或者選擇職位評估模型；
5、職位評估的程序與注意問題；
6、職位評估案例
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何進行薪酬調查；
3、如何處理薪酬調查的數據；
4、如何確定薪酬水平；
5、中位值級差的計算；
四、薪酬結構的劃分；
1、什么是薪酬結構；
2、薪酬的幅度與重疊度的計算；
3、寬帶還是窄帶；
4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業(yè)特點
管理層次
職位序列；
五、薪酬與能力的關系
1、薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2、技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；
3、如何評估員工能力；
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六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優(yōu)缺點的對比；
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
七、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？
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八、獎金設計的公平問題
1、業(yè)務部門與業(yè)務部門的平衡；
2、業(yè)務部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；
九、企業(yè)內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制，還是獎金制？
2、項目類型工作獎金的設計；
3、生產部門獎金的設計；
4、年薪制獎金的設計；
十、發(fā)獎金的周期
1、獎金周期與考核周期；
2、年終獎還是年中獎；
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4、獎金的滯后性；
十一、薪酬設計的過程與步驟
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